社团领导与沟通

社团领导与沟通
　　讲于第五届大专佛学社团干部研习营
　　刘光华 主讲
　　卢以祥 纪录
　　今天讲的“领导与沟通”是个大题目，可以单独开一门课，讲足一个学期，在这里要在两个小时内讲完，真正是闽南话里的“考倒师父”了!不晓得在座的男同学喜不喜欢看武侠小说?武侠小说常描写年事已高的武林高手，想到在有生之年调教出一个与自己不相伯仲的徒弟，好传承穴钵。但自己的日子已经不多，如何是奸?根据武侠小说的写法，就是师父运用方法，把自己数十年所练就的功力，在短短几十天之内，转移到他徒弟的身体内，从此，这年轻小伙子武功高强到了不可思议的境界。因此，我也常常思索著一个问题，就是用什么方法，可以把我近三十年的研究心得，一下子传授给比我年轻几十岁的人，让一个年轻的生命迅速拥有丰富的学问?今天，我在此地试著做这么一个实验，也希望各位能充分配合，看看是否能把本来需要一学期时间才讲得完的东西，就在这两个小时内交付给各位。
　　由于时间昕限，我不能举很多例子，虽然举例能增加授课过程的生动活泼，希望大家不要有枯燥和不耐顷的感觉。
　　二、领导理论的渊源和发展
　　自从有人烦以来，便开始有领导的形式，它的理论发展，可以上溯到五千年前，更精确一点，也最少可与人类文字昕记的信史相同。因为有了人类，就有了社会，就会发生领导问题，促成对领导方法的采究。要是不相信，下山以后，回家看看你的小侄子或是小外甥，你到幼稚园接送时，可以观察一下，那些四、五岁的小朋友一起做游戏时，当中都有领袖。老总统在八、九岁的时候，和小朋友玩游戏，他总是扮演司令官，所以有人肯定说他注定要当伟人。《论语》有一句话：“三人行必有我师焉。”我把它改为”三人行必有领袖焉。”也很实际，因为三个人在一起，必定会有一个“头”；譬如你们女同学，三个人走在一起，当中一个不知不觉往左边走，其他两个便会跟著走，她往右，那两个人也照跟不误。如果她跷课，跟她在一起的人也跷课，这个时侯能产生带头作用的人，叫做“非正式领袖”（informalleader）。法律上把带头把法的人叫作“主把”，跟著主犯一起犯法的人叫做“从把”，可见无论敝好事、坏事都有领袖。
　　各位要弄清楚，我今天在这里讲领导，并不是教你下山以后追名逐利，也不是一定要弄个社团负责人来当一当才叫做领袖。在你的日常生活中，只要跟别人产生互动的时刻，就有机会扮演领袖的角色或追随领袖的角色，愈是现代的社会，领袖角色愈不可缺，因为一个多元化的社会，有各式各样的问题需要解决，昕以需要不同形式的各种领袖来解决问题。
　　三、伟人与卓越的领导者
　　凡是对某一件事情负统筹责任的，都可以称为领袖，昕以主治医师是他的病人的领袖，因为这些病人的治疗事项由他负责统筹；车子坏了，负责统筹修理这辆车子的人，是这件修车工程的领袖。家里的事情由主妇决定，但遇到重大的事情，她还得取决于“一家之主”，这说明了领导会产生层次，在某些事情超过了这一层次的领袖所能解决的范围时，他必须向更上一层的领袖请示，那个最高领袖也就是众望昕归的伟人。愈能干的领袖，愈能解决大问题，一个能为十亿人民解决问题的人，当然是一位伟大人物。自古以来研究领导理论的，把这种现象归纳为“伟人理论”（Rreat man theory)。因此，一个人的社会地位，由他所能贡献于社会的多寡决定，你不断为社会服务，你的能力愈来愈强，对社会的贡献也愈来愈大，就成为这个社会的伟大领袖。
　　现代社会，非常迫切地需要强有力的领导者，所以领导理论受到重视，在各式各样的训练里，领导理论几乎成为不可缺少的课程。
　　要成为一位卓越的领导者，要有很多主、客观条件相配合，但就理论方面作探讨，我们无妨用一个简单的概念作说明。各位请在纸上画一个像录音带的长方形，里面有两个圆圈，你在左边的圆圈写上“领导者”三个字，右边圆圈写上“被领导者”四个字，又在长方形的左上方内侧写上“领导情境”四个字；在两圆圈之间画一个双向的箭头，代表领导者与被领导者的互动关系，这是领导理论的三大架构。专著重于领导者本身问题的研究，我们称之为“特质理论”或“特质论”（triteapproach），也就是前面所提过的“伟人理论”；著重于讨论领导者与被领导者之间的互动关系的，称为“互动理论”interactional approach）或“互动的研究法”；著重于讨论领导与被领导两者之间在何种情况下有较好效果的，称为“领导情境”或“领导的情境理论”（situatioal approach)。简单说，“特质理论”在研究领导者应具备的条件和特质，“互动理论”在研究领导者与被领导者昕产生的互动关系和影响，“领导的情境理论”在研究领导者与被领导者在各种外在环境因素下所受的影响。
　　要成为一位卓越的领导者，究竟要把握什么条件，才能够得到别人的欢迎和尊敬?首先，他必须拥有权力；根据职位而来的权力，我们称之为职权，好比敞校长，便执行校长职位昕赋予的权力，叫做校长职权。你可能不喜欢这个校长，但你的毕业证书上盖的是他的名字，你不可以把他的名字涂掉，否则你的毕业证书无效，这种因职位而来的法定权力，在离职之后便不存在了。通常，法定的领导者，根据他的职权产生领导地位。更重要的，一位领袖必须有足够的影响力；影响力的产生，与职权没有必然的关系。假设我是某公司的董事长，说好了下个礼拜和另一家公司签约，后来回家和太太谈起这件事情，她说这合约不能签，恰巧我是一个对太大的意见十分尊重的人，于是，第二天，马上通知对方暂缓签约。在职权上说，能决定签约与否的是我，我太大不是董事长，她没有职权，但他对我有很大的影响力，所以间接左右了我的方向。所以各位要记住，当你成为一位领导者时，除了职位的因素之外，也可以因为扮演某种角色而成为核心人物。
　　根据中国法家的理论，拥有法定职权的领导者，可以用奖、惩来帮助他行使职权，就是对服从领导的人给予奖赏，对拒绝接受领导的人给子惩罚，这是基于一般人趋乐避苦的习惯与心态所建立的。但赏（利益的给予）必须是被领导者所需求的，罚（利益的剥夺）也必定要是被领导者昕畏惧的，否则便不能产生效用。赏罚的内容要因应对象和时空的不同而有所改变，例如对幼惟园的小朋友，可以用糖果、玩具作奖赏，对大学生则无效；在粮食缺乏的时候，用几斤米可以换取很多服务，大丰收时，粮价可能大跌，因而影响到食米的价格。赏罚的内容常因领导情境（对象、时间、空间）的改变而改变。所以，一个领导者如果想要利用赏罚作为帮助他达成领导目的，就一定要弄清楚被领导者需要些什么和厌恶些什么，然后再根据职权进行支配。
　　至于影响力，也可以归纳为三种权力；（一）是“专家权”，（二）是“参照权”，（三）是“合法权”。
　　（一）专家权（expert power）
　　所谓专家权，就是因为拥有专业知识而产生的权威；例如医生认定某一位病人需要接受何种治疗或需休息几天，通常会得到病人的遵从，这是因为他具有医疗上的专业知识，所以受需求者所信赖。
　　（二）参照权（reference power）
　　某人的言行能在团体里成为大众模仿的标准，这种影响力称为参照权。例如婚丧喜庆的礼金或捐款，在机关里，通常是以最高主管为标准，其他人按照职位递减，主管签三千，属下不会签三千五。再如衣饰，团体里有人穿了什么流行服装，其他人也往往会开始仿效；社会上的公众人物在这方面的影响力尤其大，所以做广告的人常常喜欢利用电影明星。在学校里，表现出众的同学会受到其他同学的崇拜，因此成为模仿的对象。
　　（三）合法权（legitimate power）
　　这是指领导者在被领导者心目中得到接受，于是对领导者产生服从。不能得到被领导者的认可，命令便很难贯彻，即使领导者具有法定的职权，也会出现阳奉阴违，甚至公然叛逆的事实。
　　四、领导者舆被领导者的互动
　　这是讨论领导问题的第二重点，称为“互动研究法”或“互动理论”（interactional approach）。如果领导者和被领导者之间的互动关系良好，会产生较好的领导效果，这牵涉到两者之间的沟通问题。能够充分沟通，使双方能够互信、互赖，是良好领导的重要基础。
　　在民主社会里，没有人不需要受到尊重，这也是被领导者的基本需求，倘若被领导者得不到尊重，领导者也相对得不到被领导者的尊重。昕以，领导者应该存有“领导即服务，”的观念，不要自以为有权任意支配别人，应该常常存著服务大众的心情去面对群众。第一要考虑被领导者的需求，并满足他；第二要重视他的意见。
　　对于前者，因为各人的需求各有不同，自难一一满足，所以不妨把范围订在台情、合理、合法并且是在领导者的职权所及之处，这样，万一有不满足的地方，也能得到大多数人的同情与谅解，千万不可为了满足部分成员的要求而违情、背理、任法。关于后者，因为各人立场、见解不尽相同，意见显然也不可能一致，更不可能将全部意见接纳，但重视未必要接纳，接纳也不表示等于重视。只是要给子被领导者充分的合法发言权，当他充分表达之后，再作取舍，有时也可以决诸公论。
　　以上两点，是领导者与被领导者互动关系中的一种交换（exchange），也就是互相爱护和尊重。当领导者和被领导者之间的情感和利益不断地交换，就会形成一个整体利益，双方产生了归属感。
　　五、领导情境的运用
　　“领导情境理论”（situational approach），研究领导者和被领导者在什么情况下才能产生更好的领导效果，也就是研究领导者和被领导者处在什么样的情况下，应该采用什么方式去领导。形势改变就要改变领导方式，以收事丰功倍之效。
　　六、结论
　　一切事情的成败，取决于人、地、时三者是否能页好配合?领导功能是否能充分发挥?领导者本身条件是否足够?与被领导者之间的沟通是否良好?是否采用适应当时情况的领导方式?
　　所以，要成为成功的领导者，必须不断充实自己的学问、技能和修养品德，以服务大众，并成为大众昕景仰、尊崇的人物；其次是随时注意自己和他人沟通的方式是否良好?而且要力求改善；再则是培养敏锐的洞悉力，并随时观察环境，以采取适当的领导方式。（摘自《慧炬》第336期）