试论佛教“六和”与团队建设

两千年来僧团因标举佛陀“六和”精神而和乐清静，虽历经劫难却发展不息。与之形成对比的是，我国企业建立的各种“团队”因缺乏符合国人特质的“团队精神”而往往以失败告终。本文回顾佛陀关于“六和”精神的教诲，认为在建设团队中，唯有以“六和”精神为导向，方可实现建立团队时的初衷。
中国企业在市场经济中的实践只有不到20年时间，尚无法沉淀出相应的管理理论，为了与国内外同行的竞争，对源于西方的管理理论及其应用技术往往走“拿来主义”的道路。问题是，当我们实践那些已为西方企业所实证可行的管理模式及其应用技术时，其结果往往成毁参半，究其原因，实是国内企业在运用这些“拿来”的管理理念时，忽略了它们的使用者与使用环境已经完全不同，毕竟这些理念是建立在西方文化的基础上。因此，中国企业在使用源于西方的管理理念时，应以内涵着儒释道三教文化为特质的国人心理为背景加以消化吸收。对此，本文以“工作团队”这一管理模式为例，探讨如何以佛教“六和”精神为导向将西方管理理念“中国化”。

　　一、六和与团队精神

　　1.以“和”为特质的团队精神
“工作团队”简称“团队”，是指在工作中紧密协作并相互负责的一小群人，他们拥有共同的目的及工作方法，且以此自我约束。这一管理模式（指以团队精神为指导的工作团队）起源于日本，盛行于美国。美国加利福尼亚大学管理学教授威廉•大内(Willam G.Ouchi)，通过对日美两国一些典型企业的研究，把在上个世纪下半页日本企业成功超越欧美企业的原因归结为日本企业的团队精神。在他1981年发表的《Z理论》一书中，把这种团队精神定义为：“信任、平等与亲密性”（注：《Z理论－美国企业怎样迎接日本的挑战》威廉•大内•中国社会科学出版社1984版第2页。）。此后，美国企业界面对日本企业咄咄逼人的竞争，吸收消化了这种团队精神并以之与“企业流程重组”这一模式结合起来，于是就有了诸如IBM的“实践团队”，HP的“知识团队”等使众多积重难返的大企业得以重生的团队。在欧美，凡是团队建设获得成功的企业，其团队建设的导向无不由原先的鼓励个人奋斗、崇尚个人英雄主义的个人竞争精神转化为“信任、平等、亲密、重组”的团队竞争精神。
所谓的“信任、平等与亲密性”，一言以蔽之就是“和”。重视“和”，是中国文化的一个显著特点，早在西周末年周太史伯就提出了“和”的界说：“和实生物，同则不继，以他平他谓之和，故能丰长而物归之”，此后，儒家有孔子的“君子和而不同，小人同而不和”，冉有的“礼之用和为贵”，孟子的“天时不如地利，地利不如人和”；道家有老子的“万物负阴而抱阳，冲气以为和”，“挫其锐，解其纷，和其光，同其尘”；释家有“六和敬法（简称六和）。可见儒释道三家均把“和”纳入自己的思想体系。照理，由儒释道三家共同组成的中国传统文化所滋养的国人，在“拿来”“团队”这一管理模式时应比其他模式更易消化吸收，事实却恰恰相反，自实行市场经济以来，国人传统中的“和”已被西方企业文化中的崇尚个人英雄主义的“自由竞争”以及商品经济社会所宜导的消费至上破坏得荡然无存。公司同事之间勾心斗角、争占上风。在此氛围下建立的团队，往往因其成员间缺乏共同的目标、良好的合作而以失败告终。就此而言，佛陀为僧团建设所确立的“六和”精神则是一剂良药。
　　2.六和精神
佛陀住世时，领导的僧团包括了比丘、比丘尼、纱弥、纱弥尼、式叉摩那、优婆塞、优婆夷等七众弟子，佛陀身边的常随，就有千二百五十人之多。佛陀以“六和敬法”摄众统理如此庞大的团体，亦即以“和”为原则，从言、行、意、见、利、戒等六个方面规范僧众行为，使其和乐清静。

身和同住（身业和敬），“其身业行慈和事，常于佛所净修梵行，于诸正法尊重礼敬，如理修行，于苾刍众和合共住”（注：大正847，第906页。）。指在行为上，各自以和乐为怀，尊重他人，相互之间无贡高我慢之举。佛教认为，贡高我慢的僧众轻则“退失善知识教不闻佛法”（注：大正847，第949页。），重则“毁破禁戒行诸不善”（注：大正660，第285页。），死后“堕恶趣，生地狱中”（注：大正25，第401页。）。当时的印度正处于奴隶社会，众生被分为婆罗门（神职人员）、刹帝利（武士）、吠舍（平民）、首陀罗（奴隶）四等种姓，各姓之间不得相互沟通。为在如此等级森严的社会中建立起来的僧团内实现“众生平等”的价值观念，佛陀强调了“身和同住”，以此消除婆罗门种姓僧众的特权和优越感，避免了僧众之间的对立、歧视和斗争。
语和无诤（语业和敬），“出慈和语无诸违诤”（注：大正847，第906页。），指在语言上，作为僧团中的一分子，一方面自己不犯两舌、恶口、绮语、妄语之业。在佛教所禁的十恶业中，语业占其四：搬弄是非、破坏彼此和睦相处的“两舌”；口出粗恶言语诽谤他人的“恶口”；为自利等目的而隐蔽真实或以虚言欺诳他人的“妄语”；一切含有淫意的“绮语”。《华严经•十地品》详细说明了犯语业之人所得现世及来世的恶果，如“两舌之罪亦令众生堕三恶道，若生人中，得二种果报，一者得弊病眷属，二者得不和眷属（注：大正278，第328页。）。不犯语业是菩萨行径，《自在王菩萨经》说“菩萨不行两舌，眷属亲爱终始不离，菩萨不行恶口，常行爱语软语和柔语”（注：大正420，第933页。）。另一方面对他人的口业要“忍”，不起争论，避免因此而导致“斗讼相缚，相憎共诤”。佛教特重忍辱，尤以大乘佛教为最，以忍辱为六波罗蜜之一，是菩萨所必须修行之德目。《维摩经•佛国品》说“忍辱是菩萨净土”（注：大正475，第538页。），慧能则融合儒释而说“忍”：“让则尊卑和睦，忍则众恶无喧”（注：大正2008，第352页。）。
意和同悦（意业和敬），“于意业起慈和意无所违背”（注：大正847，第906页。），指在僧众精神上志同道合，共同追求佛法真理，在日常修行中以菩提心为根本、大悲心为行持、方便为究竟，不犯贪（贪婪所好之物）、嗔（对他人起怨恨）、痴（不明事理）三毒。佛教以之为三毒，是因为贪、嗔、痴是一切烦恼之根本，能毒害众生身心。释迦把僧众是否在精神上的志同道合等同于其是否解了佛法：“修诸法业与道合者。是为名曰解十二缘”（注：大正403，第597页。），僧众也以之为是否为佛弟子的标准：“德合志同为法眷属”（注：正2063，第944页。），“意合志同而为徒友”（注：大正2028，第8页。）。可见“意和同悦”在僧团建设中的重要性。
见和同解（见和敬），“若见圣智趣证出离之道……同修梵行”（注：大正312，第741页。），大乘佛法则说的更清晰明了，《佛说如来不思议秘密大乘经•护世品》定义“见和敬”为：“于诸正见出离法中及胜决择分，随何等法修其正行，即当如应与善知识同梵行者共所修作”（注：大正847，第906页。）。指在思想上统一，舍弃分别执着，以三法印为标准，在教理、教义、修持上以正知正见为基础而契合，否则就会对人生的生老病死苦、宇宙的成住坏空性、诸法的生住异灭性产生见解异，结果是：“我知此法，汝不知也，汝知何法，如我所知？”（注：大正26，第753页。），即使想做到“语、身、业三和”，也会因分别执着而“斗讼共诤”。一个团体若无诤讼，其见和是重要原因之一。
利和同均（利和敬），“若得法利及世利养悉同所受……与众同受勿私隐用”（注：大正847，第906页。）。僧团建立之初，佛陀就提出了“财利共享，法味同受”的观念，不论是经济上的财利，还是知识上的法利，从利益的接受者看，要以出离心视之，做到知足常乐；从利益的分配者视之，要“常以法利广施一切”（注：大正276，第389页。），在僧团内做到同甘共苦，此外，也不以所得的法利去求世利，“菩萨常学求法……为人演说，不求世利，乃至不求称赞善哉”

戒和同修（戒和敬），“于戒不破不断……如是净戒同所修”（注：大正847，第906页。），是指在行为规范上，要共同遵守、共同维持的清规戒律。戒，是佛陀为了规范僧众行为，令佛法久住而制定的，所谓“戒住则僧住，僧住则法住”。佛陀以戒律为僧众实践佛教义理的基础和基本行为规范，如《楞严经•卷四》说“三缘断故，三因不生”（注：大正945，第121页。），（三缘是指杀、盗、淫，三因是指贪、嗔、痴三毒）。简而言之，戒既能防非止恶，又能令众善奉行，是实现“六和敬法”的行为保障，如“不妄语”是“语和无诤”的保障，而“不蓄金银宝”则是“利和同均”的前提。在僧团中，有关大众与个人的法制，固然有要求参加僧团者严格服从遵守大义务，但如有特权阶层，特别是执法者不能与守法者同样地遵守戒律，必然也要影响团结，而戒和同行，是律治的精神所在，就是佛陀本人也不能违犯。
“六和”中的每一和都是相互依存的，意不和则身不和，身不和则见不和，见不和则语不和，语不和则利不和，利不和则戒不和，戒不和则意不和。正如佛陀在《佛说息净因缘经》中所说：如有僧人起忿恨心，由忿恨心则对其师长不敬，由不敬师长则不得真知，由不得真知则行为不正而兴斗诤，因斗诤而生苦恼，因苦恼而起忿恨心。如是循环不已。
迄今为止，佛教僧团已经有两千多年的历史，其规模从最初仅在恒河流域布道的六人（憍陈如等五人加上释迦本人）僧团，发展至今成为遍迹全世界十几亿信徒组成的无数僧团，其原因之一正如佛陀所说“行六和敬，是故能令僧宝不断”（注：大正278，第461页。）。佛陀制定的“六和”精神始终凝聚在佛教发展每一个阶段的每一个僧团中，而以“六和”精神凝聚起来的个个僧团又为佛教的正法久住提供了组织保证，这就是为什么佛教虽历经劫难却不断发展的组织原因。佛教以“六和”精神为导向的僧团建设，为国内企业实施“团队”管理模式提供了借鉴。

　　二、以“六和”精神为导向建设团队

　　1.团队建立的前提
团队是相对部门或小组而言的。部门和小组的一个共同特点是：存在明确内部分工的同时，缺乏成员之间的紧密协作。团队则不同，队员之间没有明确的分工，彼此之间的工作内容交叉程度高，相互间的协作性强。团队成员主要是来自企业各部门的专业人员，为解决某一特定问题而组织在一起，在团队内打破了原有的部门界限，取消了原来的管理层次。通常在任务完成后，团队即告解散。但是，公司并不是在任何情况下都适合建立团队的。当存在下列三种破“六和”的情景时，以团队方式去完成项目远不如以部门或小组的方式来得有效。
第一，当组织内部存在明显的不平等时。正如佛陀所处的印度社会是一个不平等的社会一样，企业内部也存在着不平等的事实，最明显的就是企业在管理结构上仍大多采用传统“金字塔”式的层级制结构，从企业的总裁到基层工作人员有十几个层次，人员等级分明，相互之间的责权利是绝对不可逾越的。在这种企业中，不需要建立任何跨部门的团队，因为任何工作都被看作是一系列可由个人或同一部门独立完成的任务，而工作任务的管理主要依靠经理人员的权威来实施，甚少有跨部门沟通与协调的需要。当企业面临需要组建跨部门团队才能解决的难题时，首先要解决的是将层级结构由“金字塔”式改变为“链结”式，在全公司范围内宣导“沟通”、“协调”、“平等”的理念，毕竟，众生平等是形成团队精神的基础。
第二，当管理、政策或两者均处于激烈变化过程时。此时，企业员工的思想无法统一（见不和）。成功的团队具有一个全体成员所共同追求的极终目标，比如苹果电脑公司设计开发麦金塔什计算机的团队成员都热忱向往开发一种对用户适用、方便可靠的机型。极终目标一旦为团队所接受，能起到引导方向的作用，并能提高成员个体的绩效、促进成员间的沟通。成员间一旦破“见和”，不但成员间就团队极终目标无法达成共识，而且也会对团队的决策、工作重点等缺乏认同，这是因为成员基本上是来源于不同部门的精英，其思维方式，工作习惯往往是其以往成功经验的延续。一个团队发生此类情况，自然谈不上工作规划，也就无法存在了。

第三，当组织文化显得不和谐时。组织文化不和谐通常发生在以销售为导向的企业中，可以表现为企业推崇个人英雄主义，鼓励员工之间的个人竞争等，这无可避免地导致各种“破和”方式的竞争在员工内部的弥漫，员工关系剑拔弩张，为了获得晋升而无所不用其极。在此氛围下建立的团队，其成员在团队工作的目的是为了增加竞争资本（利不和），因而无法与团队成立的目的相吻合（意不和）；团队成员以自己的利益为出发点去发现问题、提出解决问题的方案，因出发点不同而得出不同的方案（见不和）；在协商采用哪种方案时，各自依仗自己的专业知识甚至权势而相互贡高我慢（身不和），又因涉及到各自的切身利益，成员之间势必唇枪舌剑而“斗讼相缚，相憎共诤相”（语不和）。因此，如果某一企业不通过对其组织文化的建设来引导员工行为，使他们在公司内部的竞争处于一个良性而和谐的氛围，后果也必然是他们的行为以“利”为导向，员工在“利”的驱使下，《员工守则》等“戒”自然不会被放在眼里，这就是不少企业员工中普遍存在的“利字摆中间，道义放两边”的现象（破戒和）。
　　2.选择团队成员
一个团队从其因一个特定的任务而成立开始到任务完成而解散为止，可以分为三个阶段：初始阶段、运作阶段、解散阶段。为了完成团队的任务，在其生命周期的每一阶段都要贯穿“六和精神”，但关键点则在于初始阶段对团队成员的选择，要选择那些具有“六和”精神的员工作为团队成员。
企业建立团队的目的是为了解决企业所面临的疑难问题，而这些问题的解决需要多个部门的合作。例如一个新产品开发团队的目的是为了开发新产品，该团队的成员就必须包括市场部、研发部、生产部（包括采购部、质检部等）、财务部的职员。由市场部通过市场调查得知消费者对产品的期望、由研发部依据市场部得出的结论研发出新产品的模型、通过生产部进行试产来验证该模型实现商业化生产在技术反面的可行性、通过财务部对各类成本及利润进行核算以验证该模型实现商业化生产在收益反面的可行性。如此循环往复，最终实现新产品的商业性生产。在新产品开发过程中的每一环节都需要代表着各部门的团队成员的通力合作。这就决定了一个成功团队对其成员的要求，除了要精通本职能业务，还要有“六和”精神。
具有“语和无诤”精神的员工通常具备较强的沟通能力与协调能力，是佛陀所说的智者，《出曜经》说智者与人相处时必然是“先笑后语和颜悦色”（注：大正212，第756页。），使与之相处的人感觉到“内外清泰无有诤讼”（注：大正212，第756页。）。“语和无诤”实际是不以针锋相对的态度解决工作中的矛盾，这是现代企业中诸如“沟通”等理念再三强调的；也不依仗自己在企业的权势、关系、技能而凌驾于其他队成员之上。即使是以佛陀之尊，他在讲法时也是“世尊音声不高不下，随众生意和悦与言”（注：大正220，第968页。）。
团队是由多人组成的群体，在实现团队目标的过程中不可避免会产生冲突和磨擦。具有“意和同悦”及“见和同解”精神的成员，他们认同团队的极终目标，理解个人的工作目标与团队工作目标的相互依存性，从团队、组织的根本利益来处理目标之间可能产生的冲突。正如佛所说的“志与道合”（注：大正784，第722页。）的力量最大，成功的团队之所以成功是因为员工间的见和、意和而聚集全体力量向同一目标努力。反之，个体成员若在思想及意识上偏离了团队的极端目标，将会导致两方面的损害，一方面是个体成员的痛苦不已，个人目标与集体目标不吻合时，精神上的压力将导致身体的不适，身体的不适又进一步加剧精神的压力，如此循环不已，直到离开这个集体为止。用佛学的语言就是“常有身体苦痛，亦有寒热苦，亦有饥渴苦恼不能断”（注：大正397，第406页。）。另一方面也会导致整个团体的离散，在《解深密经•胜义谛相品》中，法涌菩萨向佛述说某一教团的七万七千教众，在思想胜义谛相时，产生“种种意解、别异意解、变异意解”（注：大正676，第689页。）而“互相违背、共兴诤论”（注：大正676，第689页。），最终“既恼坏已、各各离散”

团队成员要有“利和同均”的精神，员工一旦进入特定的团队后，虽然在行政管理上不再受原职能部门所左右，但其薪金福利等仍归属原部门，此时的“利”主要是精神方面的，表现为团队工作中的竞争与冲突。具有“利和同均”精神的员工承认这些竞争与冲突的必然性，就相互竞争而言，他们既为自己的利益而工作，又是为他人的利益而工作，彼此的竞争是工作竞争而不是人际竞争。就冲突处理而言，他们并不消极回避，而是以一种开放、探讨、协商，甚至学习的心态去面对它。他们着眼于问题的解决，对事不对人，避免把任务冲突转化为关系冲突。
一个团队中的成员通常是各自精通某一相关技能的公司骨干，技术的优势及在公司的地位往往令他们踞傲自矜而自以为是。具有“身和同住”精神的员工，不会因各自的专长而相互贡高我慢、轻视愚弄，而是相互信任，相信同事的工作技能、道德规范、沟通协调能力，从而共同创造更多的价值。例如：巴克曼化学公司所从事的高科技研发的团队之所以能够获得成功，就是依赖团队成员之间的彼此信任以及专业方面的交流。
《员工守则》是企业员工的戒律，如同一个信徒要成为佛教徒就必须自誓“自今日始，尽形寿不杀、不盗、不淫、不欺、不饮酒”而皈依三宝一样，企业新员工在试用期内必须通读《员工守则》，并以签名的方式表达自己已经了解、认同并将遵守其具体内容，这就确立了企业内部所有员工进行“戒和同修”的基础。然而，入职后的员工，极少能不断回顾守则的内容以警觉自己的行为。在团队的实际运作中，受目的导向的工作方式影响，团队成员或多或少地存在违背守则内容，引起非本团队员工的非议、猜测、不信任，从而使团队在和企业其他部门的合作中产生人为的阻力。
近年来，心理学家、行为学家、培训专家等在设计各种团队建设的培训项目时，开始注重国人以“和”为特质的心理因素和以逐利为特点的商业社会环境，如风行全国的“背摔”、“甩手榴”、“同舟共济”、“大团圆”、“野外生存训练”、“水上漂流”等，其中的任何一个游戏均有意无意地暗和“六和”精神的某一方面，这正表明佛教“六和”精神在团队建设中有着特殊的文化作用。笔者相信，随着我国企业不断对西方管理模式“中国化”的实践，早已融入国人血液的佛学思想将会被逐渐重视，并将发挥不可估量的作用。