让善款产生最大的绩效

截止2008年底，全国各级登记的非公募基金会已达到643家，可以预计的是，在未来，非公募基金会的数量还会呈现出蓬勃发展之势。

但是，通过本报记者的调查采访观察到：虽然非公募基金会大有遍地开花之势，但能结出优良果实的非公募基金会还是比较少。大多数的非公募基金会虽然具备了普遍意义上的非公募基金会的“外壳”，但却缺少了“灵魂”：不清楚基金会的定位，不明白基金会到底该做什么，机构在很长一段时间内处于“休眠”状态。

北京光华慈善基金会（BCF）是为数不多活跃的非公募基金会之一。同样也在经历了一段时间的摸索后，它有非常明确的使命和定位，并针对使命和定位，在分析了机构的优势和劣势后，将基金会定位为“有自行运作的项目，但并不排除去做一定的资助型项目”的基金会。

近期，在光华长安大厦，本报记者采访了北京光华慈善基金会的常务副秘书长赵华和副秘书长于秀红，她们和记者分享了BCF的运作经验以及所遇到的挑战。这些经验和所遇困难的分享也许会给其他的非公募基金会带来启发和产生共鸣。　　

让善款产生最大效益　

BCF由光华社会企业下属北京光华长安大厦捐资设立，2005年4 月在北京市民政局登记注册。做资助型还是实操型的基金会？对于这个问题的选择，BCF也是经过了长时间的探索。也曾在多个领域里都有所涉及，现在BCF已经有了很明确的答案：有自行运作的项目，但并不排除去做一定的资助型项目。BCF的经验是，首先要清晰自己机构的使命，尊重捐赠人的意愿；明确机构想要的结果是什么，再结合机构的优势和劣势，去采用最适合机构的一种方式，来使善款产生最大效益。
　
在经过探索和大的战略性调整后，目前，BCF主要在做两个项目：“创业教育项目”和“NGO能力建设项目”，这都是基金会自己来操作的项目。曾经，基金会开展了19个项目，采用了多种形式。

遵循管理学大师中的大师彼得·德鲁克的管理思想，在分析组织的发展方向时，BCF充分考虑了自身的优势和劣势。“‘创业教育项目’和‘NGO能力建设项目 ’是比较有竞争力的，在相关领域，如果我们自己不做，其他机构不会去做或者无法去做的项目”。于秀红说，“NGO能力建设项目”推广的是德鲁克先生非营利机构的管理思想和管理课程，与基金会有密切合作关系的的彼得·德鲁克管理学院拥有独家的授权。“BCF的宗旨是授人以渔，这两个项目和基金会宗旨最紧密，也能使我们的客户受益”。而确定这两个项目的关键还在于，“国内确实有对这种项目的需求，并且，也很难找到合适的合作伙伴帮助我们去做”。

“如果和基金会的使命相符合，能够帮助我们实施一些很有意义的项目，并能将资金的最大效果发挥出来，BCF不排除资助性的项目。”于秀红说。BCF曾经支持了很多教育类的项目，因为，这些教育类的项目，对于BCF而言，并没有很强的优势。“我们不是教育研究机构，也没有很强的学术的背景，很多机构会比我们做的更好”。

赵华补充，BCF在选择自己的定位时，关键考虑的还在于让善款产生最大的绩效，这才是真正的散财之道。“至于用什么样的方式才能产生最大的效益，组织的绩效到底是什么，每个机构都需要在自己的使命和价值观之下去思考和定义，选择实现的方式”。

人员很精英 但是“草根”型机构

BCF为何选择注册成为一家地方性，而非全国性的基金会？“这是选择了最适合我们的方式”。于秀红回忆，在《基金会管理条例》出来后，光华积极地去注册。在比较了对全国和地方性基金会注册的要求后，发现除了资金量要求的不同，对机构开展工作几乎没有影响：即使注册成地方性的基金会，也可以在全国工作。 “当时也并没有去刻意地去选择以哪种形式去注册”。

基金会目前主要的工作是开展公益项目，并不需要对基金会的资金进行增值保值。于秀红介绍：光华社会企业旗下的金融公司主要负责资金的投资工作，然后，根据BCF所提交的预算，公司将产业上的赢利划拨给BCF。这种方式在很大程度上让BCF没有了资金的压力。

BCF有18个全职工作人员。“我们对人员素质的要求很高，他们不仅要有能力，还要有热情，认同BCF 的理念”。赵华说，这些工作人员的素质足够胜任任何企业或者是大型国际NGO的工作，但是他们却放弃了也许更好的薪酬，选择留在了BCF。“作为领导者，我们有负债的感觉，必须要为他们提供更多获得成就感的机会和成长的空间”。

虽然BCF有着“精英”类型的工作人员，但是赵华并不认为BCF是传统意义的精英型的基金会。赵华认为，将BCF定义为实干型的基金会会更确切。“BCF 的一些工作需要深入边远山区，我们做的创业教育项目，为服刑在教人员做培训。是否精英型不重要，重要的是我们在做实事。““BCF是草根型，实干型的基金会”。于秀红补充。

在人员薪酬方面，于秀红坦言，在同类机构中，BCF的薪酬是中等的。但同时，赵华并不认为在NGO工作的薪酬应该和企业的薪酬有区别。“这需要时间，需要一个发展阶段来改变在NGO工作就应该拿很低的薪酬这种观念，BCF不希望自己的员工与在企业工作的同学比起来时，因为薪酬会感觉有所不同。我们会更加关注对员工个人素质的培养，也会关注整个行业薪酬体系的变化。

“上得厅堂，下得厨房”的人才难觅

经过几年探索，BCF在运作上算是已经顺风顺水，但不可避免，BCF也面临着困难和挑战。上文已经提到，BCF对人员素质有很高的要求，这也意味着，在招募人才方面，对于BCF来说是很重要的挑战。

于秀红介绍，BCF的工作人员除了要认同机构的理念和价值观，还要有很强的实际工作和管理能力，并且还需要有战略性的视野和思维，考虑到人力成本问题，又不可能无限制地去扩大团队，这对每个人的要求就非常高。“这种跨度非常大，我们经常开玩笑说我们需要的人既要‘上得厅堂，也要下得厨房’”。这种对“上得厅堂，也要下得厨房”人才的需求，导致了BCF自注册以来，一直面对着招聘人才的挑战。

如何让项目能够执行的最好，是BCF面临的另外一个挑战。BCF所集中执行的两个项目都是“外来的东西”。“美国的管理和创业教育发展的比较早。我们现在所采用的全球创业指导基金会的课程，在美国已经发展了20多年，并在美国已经得到认证。但如何把在国外非常好的东西本土化，或者符合中国的教育体制，这是我们在项目运作中遇到的非常大的挑战。BCF现在在不停地摸索着去创新”。于秀红说。

由于BCF的资金全部来自于香港光华控股有限公司，在一定程度上，BCF并没有资金的压力，但这种资金来源的单一性，给BCF带来了另外一种压力：根据相关政策，企业发生的公益性捐赠支出，在年度利润总额12%以内的部分，准予在计算应纳税所得额时扣除。“当企业想要捐助更多的钱时，是有压力的。”于秀红说。