稻盛和夫没有黄光裕式背叛

黄光裕如果能学一点点稻盛和夫，真正关注员工的喜悦、心性和能量，也就不会遭遇背叛。当然，更不会有牢狱之灾。

把员工是作为碎片还是作为整体人？这是平庸与卓越的分水岭。50年前，稻盛和夫想，我能不能学学孙悟空，也拔出一把毫毛来一吹，每一个业务现场都是稻盛和夫？提出让每个员工都成为稻盛和夫。50年后，他凭借完美解答了这道证明题。其中若干精要对中国企业有着重要的启示。



10名高才生交了血书辞职

1959年稻盛和夫与朋友一起创立京瓷公司，当时只有28个人。招聘了10个高材生——高中毕业生。他们工作了一年，突然跑到稻盛和夫那里要求改善待遇，还写下了血书，如果不能保障他们的未来，他们就辞职！

经过三天三夜的谈判，大家总算让步了。说服了那些要辞职的人，却没有说服他自己。稻盛和夫自那以后苦思冥想的几个星期以后，终于想明白了：年轻员工是把自己的一生托付给了公司，所以公司首先要明确，要保障员工及其家庭的幸福。我必须带头为员工谋幸福，这是我的使命！

能不能每个现场都有稻盛和夫

10个员工要求辞职，迫使他想了许多。公司到底依靠什么展开经营呢？却难住了稻盛和夫。稻盛和夫本来是一个搞技术的，从来不懂经营管理。

创业时，他处处冲在第一线，是研发、制造、技术服务等等的大头兵，可以说是阵阵不落。但是公司扩展成了100人、200人、300人，他再能折腾，再阵阵不落，也忙不过来了。公司经营管理到底靠什么？

中国的《西游记》给他很强的启示。孙悟空一遇险情，就会拔出一把毫毛来一吹，每一个敌手跟前便都有一个孙悟空在那里对垒。稻盛和夫就想，我能不能学学孙悟空，也拔出一把毫毛来一吹，每一个业务现场都是稻盛和夫？“每一个业务现场都是稻盛和夫”这个想法把他自己惊呆了。是的，京瓷公司是大家的公司，公司管理又全凭彼此之间心与心的连接和信任，为什么大家就不是稻盛和夫呢？这样反过来一想，问题就更明白了。

稻盛和夫是从一线技术攻关的大头兵起步。在松风工业快要倒闭的时候，正是他这个大头兵。冒着当“工贼”的风险，不去参加罢工，而是一心研究新产品，结果给公司带来了滚滚订单。关键现场的关键员工，只有把公司当做自己的公司，把自己当一个经营者而努力工作，公司才有生命力。

稻盛和夫想，既然我一个人能够管理100名员工，而一些中层人员还只能管理二三十人，为什么不把公司分解成若干小集体呢？何不放权给这些小集体让他们自己管理呢？

这样的思考，让稻盛和夫联想起在鹿儿岛大学学习的阿米巴。“阿米巴”(Amoeba)又称变形虫。变形虫最大的特性是能够随外界环境的变化而变化，不断地进行自我调整来适应所面临的生存环境。他很兴奋，就用阿米巴来形容他的小集体管理。

世上变化最快的是人心，而世上最可依靠的也只有人心。一旦人心连接起来，将是世上最坚不可摧的东西。以心为本开始在稻盛和夫心目中生根。

行之有效的教练文化

注意力在哪儿，认知就到哪儿。当稻盛和夫发誓要让每个人成为经营者的时候，他创造了阿米巴经营，创造了以心为本的经营体系，同时他还找到了把他的梦想落地的教练式文化。

迄今为止的公司领导，大概有以下几种类型：统一指挥命令型、英雄型、教师型和教练型。指挥命令型，政令统一，在一个庞大的体系中能够给出清晰而明确的指令，什么时间做出什么事情来。这不是简单的东西，而是一个完备的体系在运转。英雄型，跟我冲，身先士卒。不一定每个现场都要去，但是要有这种冲锋状态。教师型，遇事给出答案。师傅带徒弟，徒弟不会，要教会他。教练型，遇事不给答案，只是提供支持。由当事人自己去发现问题，找到答案。

稻盛和夫就是京瓷公司的一个总教头。他把公司为员工发展的目标定下来，把对每一个员工的假设定下来，然后就去启迪他们的心智，激发他们的潜能，由他们自己去发现问题，解决问题。他喜欢给员工上课和交流。京瓷每个员工在上班开始的半小时，都要做晨读《京瓷哲学》。

在你要去一线用你的左脑的时候，他先给你个机会让你用用右脑，提升一下你的能量层级。这样在工作中左右脑结合，成为一个整体人，就总能做出点不一样的创新来。