管理漫谈

　　管理漫谈

　　文/詹天赐

　　詹天赐教授小档案：

　　国立交通大学管理学博士，曾任国立交通大学管理科学系副主任。教授课程包括：资料处理、资料库管理、信息技术导论、信息系统分析与规划、系统方法与管理、系统动态学、系统管理导论、生命系统与管理

　　一 、缘由

　　二年多前，元师傅要我到佛学院向师傅们介绍管理学，这对我而言，算是一种新的尝试。在社会科学中，管理学是一门综合性的学域，它融合了许多其它学域的知识。以管理的对象而言, 主要包含了人与事, 就人的管理方面, 它包含了人的工作动机及行为等, 探讨这些有关人的工作意识及行为的课题时, 需要心理学方面的知识。因此, 在组织行为的诸多领域中, 如激励、沟通、领导等, 管理学常引用许多心理学家的观点。此外, 人文主义的观点, 也常出现在这些组织行为的领域之中。而有关人的结构问题, 管理主要在于探讨组织的层次, 而社会学则广泛的探讨家庭、群体、组织、社会等不同层次, 因此, 管理在组织方面, 常会引用社会学家的观点。

　　以事的管理而言, 一般的企业以利润为导向, 因此生产及营销管理亦须借助经济学中的厂商及消费者行为方面的知识。此外, 为了有效率的完成事情, 管理上需要很多的技术与方法, 因此数量方法及信息技术成了解决许多管理问题常用的方法与工具。

　　在社会科学中, 管理学与教育学同为综合学域。教育学有教育哲学、教育心理学、教育行政等课程，这些课程的许多知识皆来自不同的学域。管理学亦然, 它也融合许多其它学域的知识, 因此究竟有没有所谓的管理专家, 也就成了一个争论的话题。

　　管理本身的领域也极为广泛，除了人力资源、财务会计、生产、营销、组织与行为等五个传统的领域之外，近年来又新增了信息管理、科技管理、财务金融等领域。再加上以整合管理各领域知识的系统管理，管理知识可以算是“知也无涯”的综合学域。要如何将这些知识介绍给出家或即将出家的师傅，确是个值得思考的课题。

　　面对这个问题，首先应考量的是这个课程的目的。宗教团体是个非营利组织，而非营利组织的目的，依杜拉克 (Drucker) 的说法在于改善人心。宗教团体的一个主要的目的与使命，即在于净化人心，以出世的修养做入世的工作。对出家师傅而言，管理学是一门世间学，它是世人处理种种世间事的知识与经验的结晶，因此如何增加一些管理知识，以增进入世工作的效果与效率，是首先要考量的问题。

　　几经考量，在课程内容方面，选取了八个单元，包含管理思想的演进、计画、控制、组织、组织行为 (沟通、激励、领导)、学习与思维、管理领域的整体观、管理文选等，并将这些单元的大纲，编成“管理学讲义”，作为教材内容。其中学习与思维单元包含了学习理论、双回路学习、组织学习、管理与思想模式等内容; 而整体观则包含了有关世界与人我的理论、了解整体的困难、整体思考、知识的整合等内容; 而管理文选则选取杜拉克、明兹伯格 (Mintzberg)、西蒙 (Simon)、及其它管理学者所提的一些重要的管理观点。至于有关数量方法及信息技术等内容，则排除在讲义内容之外。

　　由于管理学是一门多元的学域，它存在许多不同的学派，各学派提供了不同的假设与观点, 除了位居主流的程序学派之外，还有行为学派、计量学派、经验学派、决策学派、系统学派、权变学派等。不同学者间对学派的分法虽有差异，但多元学派的存在性及其价值，则是管理学域的一个特性，这也显示了管理学为一门综合学域的特质。因此各单元的讲义内容，采取较为多元的方式。以计画单元为例，它虽然是管理程序学派的一个主要内涵，但其它学派对这个单元内容亦多所著墨，例如经验学派、系统学派、决策学派等，均对此主题有不同的观点与论述。故在取材方面，除了程序学派观点之外，亦斟酌列举其它学派的观点，以求符合管理多元的特色。

　　经过一个学期的课程，发现在有限的时间里，很难将这些课程内容作深入浅出的介绍，虽然力求以更多的例子来说明一些管理的概念，但由于个人学识的不足及时间的限制，一个学期下来，上课的效果并不十分理想。

　　去年读师傅要我再向新一期佛学院师傅们介绍管理学时，经简短讨论后，即决定将这门课延长为一学年，以便有较充足的时间作较广泛的介绍。一个学期下来，感觉上较能畅所欲言，也较有时间收集更多的实例作说明。

　　杂志社恕师傅希望我能把上课的内容写下来，我想采用漫谈的方式来撰写，应能以较轻松的方式来介绍一些基本的管理学内涵，因此拟以 <<管理漫谈>> 为名来介绍，希望能作为管理学的一种入门知识。漫谈的内容大致为课堂的内涵, 但也因为有较多的时间斟酌, 因此在内容上也作了一些修改。

　　二、管理的意义

　　管理虽无一致的定义, 但有个被管理学者所广泛接受的简单定义, 即管理乃透过他人完成事情 (get things done through others)。这个定义包含了人与事, 说明了管理学为探讨有关透过他人完成事情的道理与方法。常听人说: 靠人不如靠己, 但对管理而言, 做事常要靠他人, 才能完成指定的事情。管理不能逃避人的问题, 只能面对它, 例如现在个人计算机成了办公室工作者必要的工具, 如何能善用这个工具, 以提高工作的效率, 常须靠同事或专家等人的协助, 若只靠自己学习摸索, 其效果常是较有限的。

　　他人指的范围很广, 包含了部属、同事、上司, 以及组织外种种可能的人力。以中小学为例, 若学校因一些老师请长假 (产假、育婴假等) 而导致师资问题时, 学校会先找其它适当的老师代课, 若仍无法满足师资要求, 即可能暂聘校外的代课老师来解决问题。大学系所亦然, 若本系所师资无法满足开课需求, 系所主管亦可请院方或校方支持师资, 或请校外兼任教授来解决课程问题。

　　非营利组织亦然, 办活动时常需要大量的人力, 这时常须依赖组织外大量的义工或志工。由于志工愿意负起较大的承诺, 且愿遵守一些规范, 因此志工在经过培训后, 可视为部份时间的员工或主管, 而义工则属于较纯綷性的协助, 如何组织、运用这些志工与义工以完成组织所欲完成的事情, 对非营利组织而言, 也是一个重要的课题。

　　如何透过他人完成事情, 基本上有二种不同的见解, 一种视之为程序, 一种则视之为艺术。视之为程序者, 认为完成任何事情, 皆有一定的程序与步骤, 只要界定好程序, 依程序进行, 即可完成事情。而视之为艺术者, 则认为组织的许多事情太过复杂, 环境变化快, 决策常无法依一定的程序来完成, 需要一些创造性的思考, 并依于其价值观或目的作出判断。主张依程序者, 较重视理性思考, 讲究客观证据, 因此为科学或技术导向。而主张管理为艺术者, 重视想象力、自由思考, 强调具创意的见解, 以形成可行方案。由于二种观点各有所长, 故而管理领域中长久以来即存在着它是科学或艺术的争论。

　　一般而言, 组织基层运作较为程序导向, 而中高阶运作则兼有程序及艺术导向的成份。组织各功能部门需要各种专业人才, 这些人才运用其专业知识, 依某种程序来完成事情。例如会计部门, 会计人员会依据一般会计的原理原则来处理会计问题。例如采用传票制度者, 会收集各种凭证作成传票, 定期由传票中产生日记帐及分类帐, 并据以制成各种会计报表。目前会计作业多已计算机化, 程序大致相同, 只是作业方式改变而已。

　　非营利组织的捐款资料处理亦然, 先收集各种捐款资料, 包含现场收取的现金、由邮局转来的划拨单、由募款人员募得的捐款、由银行代扣的信用卡资料、乃至由网络直接捐款等。将收集的资料登录后, 开出收据, 并刊登征信资料以召公信, 然后将捐款资料储存备查。

　　基层作业透过专业分工以完成事情, 专业的知识与经验扮演了主要的角色, 而中高层管理则要花较多的时间在沟通、协调、及领导等与人有关的主题上。而这些有关人的工作动机及行为等课题, 也都有科学与艺术的成份。

　　至于高阶管理的运作, 它最需要的是管理者的远见、视野与格局, 而局势的研判、长远的布局, 虽可以有一定的程序来协助, 但其中仍有许多艺术的成份。在程序上, 高阶管理阶层可以提出对未来许多不同的研判、假设及见解, 形成多个可能的决策方案来争辩, 但是面对未来的不确定性, 企业要如何发展的问题, 确实并无一定的方法。一些领导的观点, 在这方面提出了另类看法, 借由领导者的魅力、风格、决断力等, 成了探讨解决问题的另一种方法, 亦即组织可能依赖领导者来解决问题。若组织内的人多相信领导者具有足够的才识及能力, 会不断的提出新的愿景, 引导组织走向不确定的未来, 则依赖领导者的判断与决定, 即成为组织解决重大问题的一个关键。只是这种领导者提出愿景及重要决策的形成极难学习, 正如一首曲子或绘画的创作, 较无迹可寻, 难以学习, 这也是管理艺术的一个难处。

　　管理中亦有效果与效率的区别, 效果指的是做对事情 (do right things), 而效率则指的是做好事情 (do things right)。事实上, 效果可以看成是决策问题, 而效率则可视为是执行问题。做对事情指的是决策正确, 指该件事情是值得做的, 有人认为错误的决策比贪污更可怕, 即在说明做错事情所浪费资源的可惜。只是如何才能作出正确的决策, 艺术导向的成份仍然存在。

　　综言之, 管理若为科学、技术、或程序导向, 那代表管理是可以学习的, 但若为艺术导向, 则隐含有内隐知识 (tacit knowledge)的存在, 需要亲身体验或用其它的方式来学习。但管理学中存在着多元化的看法或争论, 正是它成为综合学域的特色, 需要借助其它学域来丰富化它的知识体系。

　　三、管理思想的演进

　　严格说来, 管理学并不是一个十分严谨的理论体系, 但以一个综合性学域的社会科学来讲, 管理学仍然算是一门科学学域。管理领域中所谓的管理原则, 虽然不是严谨的科学原则, 但可称之为导引原则 (guiding principles)。能提出这类管理的原理原则, 而得到管理领域学者普遍认可的, 即可能形成管理学的内容, 它们多半以规范性 (normative) 的型态出现。早期著名的泰勒 (Taylor) 科学管理原理、费尧 (Fayol) 的十四项管理原则, 皆属于这类型的内容。至于在管理各个次领域, 如激励、领导领域, 比较容易进行实证研究, 较能提出具有可验证的命题, 因此能较接近理论的要求。但由于次领域的知识, 无法广泛适用到其它各领域, 其一般性仍受到较大的限制。

　　管理思想的演进, 一般皆依过去、现在、及未来将管理思想分为古典管理思想、现代管理学派、及未来管理趋势三阶段。所谓的古典管理思想, 是汇集过去管理思想的精华, 可以说是选取过去少数学者中谈论管理原理原则中公认谈论的最好的。而现代管理主要的特色是多元的理论, 在学界系以学派的方式出现, 各学派皆有其不同的信念及假设。未来趋势则在于研判未来管理学的发展。

　　古典管理思想

　　古典管理思想乃汇集过去管理思想的精华, 大致包含了较具代表性的学者或实务界人士所提的各种管理概念或原理原则。由于这些专家学者间常相互参考彼此的论点, 因此古典管理知识也是过去不断累积起来的。其中有一些学者或实务界人士的代表性著作及论点, 特别受到管理学界的普遍肯定, 他们就成为古典管理思想的代表性人物, 包含曾被称为科学管理之父的泰勒(1856-1915)、组织管理之父的韦伯 (Weber, 1864-1920), 及现代管理之父的费尧 (1841-1925)。

　　泰勒的科学管理原则

　　西方早期的管理思想，大致皆以工业革命作为探讨的起点。工业革命后, 大量机器代替人工, 产业发展有了巨大的改变, 工厂的管理就成了管理的一个重点。这个时期, 有许多的管理概念及原则被提出来, 而最具代表性的是英国的泰勒所提的科学管理原则。他主张以严谨及精确的科学方法, 达成最大的工作效率, 对动作研究、时间研究等均有深入的探讨。他提出的四项管理原则为 (1) 对每一工作, 皆可分解为工作单元; 而每一单元皆可用科学方法来执行。换言之, 他主张对每一工作, 皆存在一个最佳的方法。(2) 使用科学方法选用及训练工人、培养工人。(3) 主张管理者应诚心与工人合作, 使工作能确实符合科学原则。他主张, 雇主与员工的利益不是对立的, 他们应相互合作, 才能达到提高工作效率的目的。(4) 管理者与工人应有良好的分工, 管理者负责的是工作规划设计、指导等工作。

　　韦伯的理性官僚组织

　　韦伯为德国著名社会学家, 他成功的以权威 (authority) 的类别, 理性的探讨官僚组织 (bureaucracy) 。他主张任何组织，皆以某种形式的权威作为基础, 认为一个正当、合法的组织主要有三种形态的权威: 传统型权威 (traditional authority )、 魅力型权威 (charimatic authority)、及法理型权威 (rational legal authority)。依传统型权威建立的是传统型组织, 世袭制、家长制是典型代表, 尊重传统习俗、惯例是其特色。依魅力型权威构建立的是魅力型组织, 它的跟随者相信领导者具有非凡的特质与能力, 但这种组织较不稳定, 依于不同的领导者而变, 较易发生变化。而依法理型权威所构建的是官僚组织, 技术化 (专业化)、理性化、和非人格化是其特色, 主张上下关系植基于职权与职责, 人员的升迁调动，不是由上司个人喜好所决定，应该取决于其实际的绩效, 韦伯相信这种理性组织是最具效率的组织形式。

　　但对非营利组织而言, 魅力型的组织为常见的形式, 尤其以慈善团体与宗教团体为然。它的有效运作常依赖领导者的魅力, 组织结构较为松散, 尤其在业务运作上须依赖大量的志工与义工, 因此一个理性、严谨的技术官僚系统在这些组织中反而不是典型的形式。

　　费尧的管理分析架构

　　费尧为法国实务界人士 (矿场负责人, 曾负责矿场安全事务), 著有“产业及一般管理”一书。他认为在组织基层, 重要的是技术能力, 而在高层更重要的则是管理能力。他提出著名的分析一般管理的架构, 包含五项管理职能及十四项管理原则, 已成为分析一般管理或行政管理的一个典范。

　　费尧认为管理者主要的五项工作 (职能) 是计划、组织、指挥、协调、与控制, 其中计划与管理者的远见 (foresight) 扮演着关键的地位。简言之, 这五项管理职能为: (1) 计划系依据对环境的各种研判及预测, 拟订组织的目标及作业方案。 (2) 组织则依据计划将人力作适当的分工, 使各项资源能作有效的使用。 (3) 透过指挥使组织能完成既定的目标。(4) 管理者须不断的与员工沟通协商, 以顺利完成各项任务。(5) 透过控制, 以确保各项工作均能依计划执行。

　　十四项管理原则列举如下: (1)专业分工原则: 技术工作及管理工作均应分工, 透过分工, 可提高工作效率。 (2) 权责对等原则: 有权力就应有对等的责任, 权责要相符, 但管理层级愈高, 责任界定愈难, 靠的是个人素质, 尤其是道德素质。(3) 纪律原则: 一方面, 纪律是企业与员工之间的约定, 员工应予遵守的规范; 另一方面, 纪律也是领导人造就的, 常取决于领导人的道德状况; (4) 指挥统一原则: 任何员工均应有一位上司, 且应只对这位上司负责。(5) 管理统一原则: 组织各单位应朝向相同目标迈进。(6) 个人兴趣应置于共同目标之下, 员工关注组织的利益应优先于个人。 (7)员工酬劳: 应确保酬劳的公平, 使它能激发工作热忱, 但酬劳不应超出合理范围。(8)集中原则: 权力集中与分散的程度, 应取得均衡点。 (9)组织层级原则: 建立理性官僚的体系, 使组织能作有效率的的运作。 (10) 秩序原则: 凡事各就其位, 使每个人都能在其工作岗位发挥其才能。(11)公正原则: 以公道及善意来对待员工。 (12) 员工安定原则: 由于员工需要一些时间才能适应新的职位, 因此要使员工在其职位上稳定的工作一段时间, 才能充分发挥其工作效率。 (13) 原创原则: 让员工能发挥其创意, 以提出创新的可行方案, 领导者应激发员工的这种原创精神。(14) 团队精神: 团队成员需要协调一致, 互相鼓励, 使组织成员更加的团结。

　　当然这些管理原则, 是否放诸四海皆准, 是存有争论的。例如对研究机构而言, 理性官僚的体系的是否适用, 即存在较大的争议。但这些古典的管理思想, 至今仍有其存在及参考的价值。

　　现代管理思想

　　现代的管理思想, 是一个多元的思想, 换言之, 目前并无单一的管理理论, 而并存着许多的理论。在管理学术领域中, 不同的理论系以学派的方式出现, 而学派乃人为的分类, 故有三学派、五学派、七学派、乃至十二学派等种种不同的分法。三学派是一个较为简洁的分法, 它将现代管理思想简要分成 (1) 程序学派 : 为事导向的学派, 以管理职能及完成这些职能的程序为核心; (2) 行为学派 : 人导向的学派, 尊重人的价值与才能; (3) 计量学派 : 为技术导向, 以数学、统计、计算机为主要工具, 重视问题的解决程序。

　　程序学派

　　程序学派为管理的主流学派, 在费尧提出五职能的管理分析架构后奠定基础, 其后有许多学者提出更为精致的分析架构, 并进行不同职能间的关系分析, 例如学者 Gulick 提出的七职能说 POSDCRB (计划、组织、遴聘、指挥、协调、报告、预算)。而在实务上, 我们可以把这些职能看成是管理者主要的工作或任务。

　　这个学派之所以成为管理的主流学派, 是因为它较成功的建立一个在管理领域中具有一般性的理论。这个学派主张, 不论任何型态的组织, 管理者的主要职能皆为计划、组织、协调、控制等任务, 而要完成这些任务, 在实际运作上, 皆存在着一些合理的程序。换言之, 这个学派以事为导向, 主张做事应有合理的程序。对各管理职能而言, 皆一一探讨其完成各职能的合理程序。例如一个理性的计划, 要先对各种环境作出预测, 并依据这些预测值拟订目标, 然后形成并选取完成这些目标的方案, 再将这个选定的方案付诸实施。又例如标准化作业程序, 即为一种典型的协调机制。

　　在不同管理职能之间，亦存在着合理的程序, 而这个程序以计划为核心及思考起点。拟订计划有一些合理的程序、步骤可资遵循, 当计划完成后, 接着就要组织人力、透过专业分工以完成各计划所规划的事情。但有些事情需要不同部门共同来完成时, 就要透过协调机制来进行。而为了确保每件事情都能按计划完成, 就需要控制的侦测、比较、修正等程序：侦测目前实际的工作绩效, 再与计划中预订的目标作比较, 两者间若有差距, 需采取修正行动, 以完成原订或修正计划目标。

　　在实际运作上, 我们可以把程序看成是主要工作间的先后运作关系, 因此要界定一个合理的程序, 就先要界定完成任务的主要工作, 例如控制的主要工作在于设定目标值、侦测实际值、比较、必要时的修正行动等四项工作, 控制的程序就是依序完成这四项工作的机制。当然, 一个计划可能不是完美的, 当需要修正目标值时, 就要重新检讨计划, 以作出必要的修正, 然后再依相同的机制进行控制活动。

　　综言之，程序学派以事为导向，以提出的管理职能作为主要的管理工作，并以探讨各职能内及职能间的合理程序为主要内涵。其中最核心的职能为计划，它可以说是管理工作的主要关键，组织、协调、指挥、控制等，皆与计划具有密切的关系。

　　行为学派

　　行为学派以人为导向, 主张能否完成事情的关键在人，它的主要内容包含领导、沟通、激励、学习等领域，这些领域也都成为人力资源管理的重要内容。探讨这些次领域的内容时，常借助其它社会科学已建立的知识来探讨，包含心理学、社会学、教育学等。由于这个学派较重视探讨人性问题，因此也常引用人文主义者的观点。

　　这个学派在早期有个脍炙人口的实验，即所谓的霍桑实验，它是美国哈佛大学教授梅育 (Mayo) 等人的一个长期研究计划, 为期近十年，实验地点选在西电公司的霍桑工场, 故称为霍桑实验。它的实验目的在于探讨工作环境、工人的态度对工人生产力的关系，先后作了三个主要实验，进行了约二万次的访谈, 取得了大量的访谈资料。研究发现了一些有关人与事的现象，例如除了组织制定的工作标准外，员工们会私下自订标准, 当其它员工超过此标准时，会受到其它同事的压力。至于这个长期研究主要的结论则包含有 (1) 组织中存在着非正式的团体 (2) 非经济因素会影响工人的行为 (3) 提高工人的满意度, 对生产力的提高具有密切关系。这些结论表面上看来并无令人新奇之处，但这个个案所提供的详尽证据，却是难以挑剔的。

　　计量学派

　　计量学派重视量化分析方法，它泛指作业研究或狭义的管理科学(OR/MS)。作业研究的精神在于主张每个问题都有最佳解，因此寻优技术（找最佳解）就成了它的主要方法。它提供的管理问题包含运输问题、存货问题、生产排程、戏局理论等，主要使用数学及统计模式，并以计算机为工具。

　　假设某公司有三个位在不同地区的工厂生产同一产品, 欲将产品运送到五个不同地区的城市时, 要如何运送才能使运输成本降到最低 ? 这是一个典型的运输问题, 要找到最佳解, 使成本为最低的方法是建立一个数学模式。这个模式要设立已知条件, 要知道每一个工厂运送到每一个城市的运输成本, 再根据这些 (限制) 条件来建立模式, 从而可找出最低成本的解。当然, 一个数学模式是否适用, 要看它的假设条件是否符合实际状况, 若能符合, 即可建立模式以找出最佳解。但实际状况可能十分复杂, 在上述例子中, 并未考虑到运送路程的交通状况, 若交通状况对运输成本有显着影响, 则上述模式即无法适用, 而要建立包含交通状况的更复杂模式。由此可知, 数学模式在管理应用上，有其限制，能简化的问题较易建立模式求解，而对较复杂的问题，建立模式并取得这些模式所需的信息 (参数值) , 有时十分困难，这也是量化方法在管理上应用的限制。

　　经验学派

　　经验学派认为管理复杂性太高, 各种简化的理论不能有效解决所有管理的问题， 完成复杂的事情主要依赖管理者的经验与判断。换言之, 经验学派不认为管理学能像经济学一样, 能以推论的方式建立起一个宏大的管理理论, 而只能找出一些适用在各种不同管理问题的经验法则。许多所谓的管理定律, 其实多半是一些经验法则, 这些定律并不具有一般性, 只适用在一些特定的管理问题。例如杜拉克所提的体积定律, 主要在说明组织在成长过程中, 若不作出有效的重组, 将无法作有效的运作。正如把一个人身高作比例放大, 与身高具平方关系的骨骼支撑力将无法支撑起与身高具立方关系的体重。

　　经验学派常提及的学者为杜拉克, 他是公认的管理界大师级人物。杜拉克是一位卓越的管理思想家, 强调诸多管理的思考点, 例如在他成名的著作 ‘管理-责任、任务、与实践’中, 即强调知识工作者、大型企业的重要性, 重视高阶管理的功能, 提倡目标管理等。他也是著名自由作家, 著作等身, 有人问他那本书写的最好, 他的回答是‘下一本’, 可见他对自己的著作期许甚高。他同时也是一位著名的管理顾问, 能广泛的与大企业高阶管理者作深入的对话, 在他的著作中, 随处可见他列举诸多著名大企业管理者的说法与做法, 这是其它学者所望尘莫及的经验优势。此外, 他也重视非营利组织的管理, 并成立基金会投入实际的运作。

　　决策学派

　　决策学派主要在探讨管理决策的问题及解决问题的程序、方法、与工具。一个典型的决策问题是: 决策者面对一个问题时, 在当时的情境下, 存在着许多可能的行动方案, 而对于每一个行动, 因不确定性的存在, 可能有许多不同的结果, 假设每种结果值及其发生机率皆为可理性推算或预测时, 我们即可计算出每一个行动的期望值, 从而可以作出理性的抉择, 由可能的方案中选取最佳的行动方案。事实上, 决策理论范围很广, 除了数学、统计、机率层面外, 还涉及心理认知、经济等各层面。

　　这个学派的一个主要代表人为西蒙 (Simon), 他研究领域极广, 涉及管理、经济、信息、人工智能、认知心理学等, 曾获诺贝尔经济学奖。

　　他主张由于不确定性存在, 决策者在作出决策时, 不可能拥有完整信息, 因此无法作出完全理性的决策。一般而言, 决策者只能在有限理性、及考量信息取得成本下, 作出较满意的决策。他所提的有限理性 (bounded rationality) , 及人在处理信息方面的能力限制, 说明了人在认知方面的一些局限, 因此他也提出了另类解决问题的方法, 如人工智能、启发性方法等, 并提倡使用计算机作为工具来解决问题。此外, 他也

　　提出了一般决策程序的四个阶段: (1) 理解阶段 intelligence stage (2) 设计阶段 design stage (3) 抉择阶段 choice stage (4) 评估阶段 evaluation stage; 其中理解阶段的重点在于了解有关环境的信息, 并分析其内涵; 而设计期在于提出各种可能的方案。

　　权变学派

　　权变学派主张对于管理的问题, 并没有一个最佳的方式, 而存在着许多的方式, 因此如何选取解决问题的方式, 依于情势而定。权变学派在组织、领导等领域皆有所建树, 以领导为例, 这个学派主张并不存在一个最佳的领导方式, 只存在着一个在不同情境、条件下的最适当的领导方式。因此, 领导者、被领导者、与情境等这三者的互动关系, 会影响有效的领导方式。

　　系统学派

　　系统学派尝试整合所有学派, 使管理成为一门整合的知识。但由于管理知识的整合十分困难, 因此整合的成果至今仍十分有限。这个学派早期重视系统观、系统方法、系统思维, 并引进一般系统理论 (GST)、一般生命系统理论 (GLST)、一般控制理论 (Cybernetics) 等, 在方法论上有系统动态学 (System Dynamics)、柔性系统方法论 (SSM) 等, 最近在欧洲则提出所谓的批判性系统思考 (CST), 可见系统学派目前仍处于发展阶段。

　　这个学派的一个主要代表人为丘吉曼 (Churchman), 他原为美国哲学家, 其后转到管理领域, 对管理哲学卓有贡献。他认为社会系统十分复杂, 一些主要的社会问题环环相扣、互为因果, 因而提倡系统思考、系统方法。他所著的系统方法 (systems approach) 一书, 在系统管理领域为一经典著作, 在书中他提出了系统思考的方法。由于他本是一位哲学家, 在其著作或论文中的风格是提出的问题常比解答多; 例如他主张管理决策者应思考 “X of X”的问题, 其中X为决策, 意即探讨决策时, 应思考作出决策的决策者本身, 但对思考决策者本身的问题时, 引发的思考问题更多, 更难以提出圆满的解答。故虽然他极力提倡建立更进阶的管理科学知识, 但这几乎是不可能的任务。对世间学而言, 不断的探究、分析、认识, 提供另类思考的方式, 系统学派中存在着许多值得思考与借镜之处。

　　未来的管理思想

　　多元、复杂、动态的环境是管理未来的趋势, 而更多元的管理思想, 应是未来管理思想的发展。对管理而言, 未来的时代成了 (1) 技术快速变化、知识急剧膨胀的时代; (2) 知识经济、知识社会的时代, 使知识成了组织极其重要的生产力要素; (3) 信息及网络技术的普及造就了今日的信息时代、网络时代; (4) 各国环环相扣的关系, 造就了今日地球村的时代。因此如何因应这些快速变迁的环境, 将深远影响未来管理思想的发展, 强调不断学习以提高组织因应环境变化的学习型组织即为一个探讨的新主题。

　　此外, 更多管理应考虑的因素, 如多国企业 (MNC) 的管理必须考虑所在国家的政治、文化、历史、宗教等因素。而更多的管理领域, 如信息管理已成为企业管理的一个必要领域, 财务金融领域已由传统的财务管理分离出来, 而科技管理、科技法律等则成为日受重视的领域。

　　四、计划

　　计画是程序学派的核心职能, 也是一切管理职能的思考起点。实际上, 计划可以看成是组织未来行动的蓝图, 它关联着任何的组织、协调、指挥、控制等各职能的实际运作。因此, 计划在某种程度上, 包含了各职能的概略运作, 也使得计划成为各职能中最为复杂、也是难度最高的管理工作。正如论文计划书一般, 当一位研究生能提出一个真正可行的计划书时, 实际上它代表着他已能界定研究问题、决定研究方法, 并能预期研究结果。当然, 这个阶段通常需要指导教授较深度的介入, 因此这也代表着研究计划的拟订, 指导教授常扮演着较关键的角色。换言之, 计划通常代表着规划者 (或规划团队) 具有较充分的，有关组织整体运作的知识与经验, 不论是过去或现在, 乃至对未来的一些想法与做法, 都包含在计划之中。

　　在实务上, 我们可以依时间把组织的计划分成短期计划、中期计划及长期计划。短期计划一般指一年内的计划, 中期计划通常指3-5年的计划, 而长期计划则大致指5年以上的计划。一般而言, 中期计划系依据长期计划而来, 而短期计划则通常为年度而计划。而在学界, 则较倾向将计画分成策略规画与作业计画二种, 其中作业计画为短期计画, 受限于目前的资源, 而策略计画则为长期计画, 不受限于企业目前的资源、劣势。因为在组织长期规划中, 它可以在较长的期间中, 获取必要的资源, 也可以透过学习、调整或并购的方式, 将组织原属劣势的部份转为优势, 因此策略规划可以在较不受现有资源的限制下，作出更具挑战性的未来行动蓝图。

　　计划的程序

　　一个理性的计画程序通常包含: (1) 设定目标 (2) 提出各种可行方案, 以达成设定的目标 (3) 评估与选择可行方案 (4) 拟订细部计划将选定的方案付诸实现 (5) 评估并确保方案是否依计画实行

　　设定目标的方法, 主要系依据对环境理性预测的结果, 来设定组织的目标。实际上, 预测是一种将未来的不确定性暂时“视为”确定性的做法, 当有更多证据或情势出现时, 可随时修正原有的预测值。计划是针对未来, 而未来存在太多的不确定性, 这是计划的难处, 而理性的规划, 利用预测来面对、处理未来的不确定性, 可以说是一种巧妙的方式。组织各种环境的预测, 包含 (1) 经济预测 : 全球、地区、国内、产业的经济成长、景气循环等 (2) 社会预测 : 人口结构变化, 社区发展、社会福利等 (3) 技术预测 : 未来技术的发展 (4) 政府政策预测 : 评估政府政策各种政策对组织的影响, 含财经政策 (经济发展、金融、财税、补贴等政策) 及社会政策、教育政策、国防政策、人口政策、环保政策等。(5) 产业预测: 对组织所属产业的发展 (6) 竞争对手的策略研判等。

　　环境对组织的影响极大, 因此组织在设定目标时, 必须要考量能显着影响组织的环境因素。例如对于今日的教育产业, 由于过去推广家庭计划有成, 出生人口较过去大幅减少, 而高等教育的普及, 使得今天许多大专院校供过于求, 导致最低录取分数到了令人忧心的地步。由此可知, 人口结构的变化, 对今日的教育产业已产生重大影响, 许多大专院校均应及早提出对策, 以确保组织本身能生存发展下去。而许多慈善团体的运作, 也有赖各方的捐款, 以推展其慈善事业。而捐款的多寡, 与经济景气的变化及其它慈善团体 (可视为竞争对手) 的成长亦有极大的关联, 因此如何深入参访、了解一些较成功的慈善团体的做法, 对慈善组织而言, 也是很重要的课题。

　　至于预测方法与工具, 则包含各种量化方法, 如各种数学模式、随机模式、计量经济模式等; 而质性方法则有专家意见、戴菲Delphi 方法等。其中戴菲方法为一种取得专家共识的方法, 例如要预测未来五年的信息与网络的可能技术时, 先选取能代表这个领域的一些专家, 然后请问这些专家对未来技术的看法。再将这些专家的意见汇整, 将共同意见及不同意见皆呈现出来, 然后请这些专家们过目后再表达意见。如是过程反复进行时, 将产生更多的相同看法, 而形成这群专家的共识。

　　在设定目标之后, 就要提出各种可行方案, 以达成设定的目标。达成目标的方法与途径可能很多, 学界及实务界也累积了许多形成方案的知识与经验, 例如在策略管理中, 就有许多可资采行的有关方法与途径的见解。实际上, 每个组织面临的环境条件各不相同, 因此, 组织也会累积不少相关的经验。由于这些过去的经验可能受限于过去的所见所思, 因此在这个阶段最主要的是要能多提出可行方案, 故如何鼓励发挥想象力, 进行创造性的思考, 以提出新方案, 有时常成为一个关键性的问题。换言之, 对管理而言, 这个阶段有赖于集思广益, 这也是管理系透过他人或众人完成事情的一种极佳诠释。

　　各种方案形成后, 接着就要由这些竞争方案中选取一个方案付诸实施, 其它方案则可列入备用方案。抉择的过程, 常是一个充满争论的过程, 对于未来的不确性, 各方案着眼的观点及研判可能各不相同, 在复杂动态的环境下, 方案本质上不是谁对谁错的问题, 每个方案都有其言之成理之处, 故当多方案形成进入抉择时, 方案的优越处及其风险, 均可透过公开讨论或争辩而更加清晰。最后决策者必须承担风险, 决定方案, 这也是负实际经营成败责任的管理者必要的抉择。

　　方案决定后, 即可依之拟订详细的计画以付诸实现, 而这些细部的计画通常由各部门来拟订及执行。例如一个大专院校决定成立一个新系所时, 可能要先在所属学院之下成立筹备处, 以拟订细部计画, 包含建筑、设备、师资、图书等各方面, 以提出较完整的细部规划, 作为未来行动的依据。

　　事实上, 由于今日环境的复杂性及动态性, 使得未来永远具有高度的不确定性, 因此很难存在着一个完美的计画。在计画付诸实施后, 很可能发现各部门很难达到预期的目标或绩效设定, 这时应仔细评估是否应调整原先设定的目标值, 或调整资源状况, 增加更多资源的投入, 以达成原先设定的目标。

　　综言之, 计划是管理的一个最核心职能, 一个理性的计划有其合理的程序, 不同学者可能会提出不同的程序, 但大致包含了理性的预测、目标的设定, 到方案的形成、抉择、实施、评估等内涵。

　　目标的省思

　　目标的设定，是理性计划的一个关键点，我们固然可以经由各种理性的预测来设定或调整各目标值，但实际上， 目标的设定实际上并不如此单纯。正如杜拉克的看法，企业的目标应由企业的使命推导出来，而企业的使命，是一个企业理论的核心问题。他指出：一个有效的企业理论包含了三个部份：(1) 有关企业环境的假设；(2) 有关企业特定使命的假设；(3) 有关完成企业使命所需核心能力的假设；企业对这些假设必须持续不断的测试、检讨及改进。事实上，一个组织的使命涉及组织存在的价值及其定位问题，这与经营管理者的价值观及其经营理念有关，故要设定组织的目标时，实际上要考虑的因素很多。

　　从较宏观的观点来看目标设定时，至少应考量下列四个部份: (1) 有关环境的知识与经验； (2) 有关组织使命与定位的界定问题，包含了管理者的价值观及其经营理念； (3) 有关组织现况的知识经验，这包含核心能力的形成与提升；(4) 有关完成目标的策略与方法。

　　对组织而言，环境的范围极大，实务上常把它分为大环境及小环境；大环境包含自然环境、国际环境、经济环境、政治社会环境、技术环境等，小环境则包含产业环境、竞争环境等，故组织要先考量的是有关的环境，亦即对组织的生存发展会产生较显着影响的环境。有学者对组织环境的界定提出二个问题： 一个是组织是否能影响或改变它 ? 它与组织的目标是否有关 ? 如果第一个问题的答案为否，而第二个答案为是，则它对组织而言，就是应予考虑的环境。

　　环境的变化，对产业、对组织的影响常是巨大的。再以人口结构变动为例，日本现在已发生较严重的少子化、老龄化的现象，2007年日本人口已为负成长。台湾社会也有少子化、老龄化的趋势，只是人口尚未负成长，这对许多产业产生了深远的影响。例如教育产业，对一些招生不足的大专院校而言，冲击极大。但另一方面，也带来养生村的发展商机。由此可知，环境提供组织发展的机会，也带来发展上的限制，这是组织在设定其目标时，必须要加以考量的。

　　界定一个组织的使命与定位，是一个领导者的关键责任。对慈善团体或宗教团体而言，领导者的角色尤其重要，由于组织成员或捐款者对领导者道德及能力上的充分信赖，使得领导人得以其前瞻眼光及魄力去开创新局。以慈济为例，由早期的济贫志业到医疗、教育、文化等志业，都有赖领导人的远见与决心，一步一脚印走过来的。

　　对一般企业而言，界定企业的使命与定位，是经营团队的一个主要职责。由于这是一个企业生存发展的基本问题，故对于一个企业而言，在它的长期发展过程中，会逐步形成其特有的价值观及经营理念，以及在特定时空下的使命及定位。这些有关价值观、经营理念、及使命的陈述，在各大企业的网页中， 一般都会呈现出来。例如台塑企业自述其经营理念，在于勤劳朴实、止于至善等，并强调管理合理化的重要性；它主张管理合理化是因，利润是果。又例如台积电，强调其经营理念在于坚持诚信正直、专注本业、放眼世界市场等。由此可见，不同企业目标的设定，与其经营理念及企业使命具有密切的关联。

　　杜拉克强调企业要有完成使命所需的核心能力，但实际上，企业的核心能力不是无中生有的，它是企业在长期发展过程中逐步累积其知识经验所形成的，它也需要不断的提升甚或转变，以因应环境的变化。这种内在于企业的能力，可说是企业现况中首要考量的重要因素。

　　实际上，组织任何目标的设定，都隐含有达成目标的策略与方法。究竟应先有目标，再考量达成目标的策略，还是先思考策略，再考量目标的设定，是一个具有争论性的问题。事实上，这二件事情可说是互为因果的，组织在设定目标之时，应已考量过策略与方法的问题，否则目标的达成将成为空谈。

　　此外，一般在设定企业目标时，利润常成为一个常被提及的目标。正如杜拉克指出的，利润是正确的决策和执行的结果，它对企业是必要的，但它不是一个目标。故一个真正值得去追求的目标，是值得深入思考与探究的。例如我们听到一个企业负责人说：明年的业务目标要增加3%，这时我们要问的是：这增加的3% 要如何去达成？人员增加 3%？或每人工作量增加 3%？一个类似的例子是一个棒球队设定其目标是：要将全队的打击率提高3%，这个目标要如何达成呢？是否每人每天的打击训练要加重3%？实际上，一个可行的作法是再仔细分析每个打击手的打击习惯，加强训练每位打击手较不擅长的球路，使每位打击手的打击率可以提升一些。如果这是个正确的决策，这对提高全队打击率应有助益。在这个例子中，真正的目标显然不在于打击率的提升，而在于探讨及加强打击训练方面，故全队打击率的提升是果不是因，它只是执行的结果。

　　对目标而言，甚至有学者质疑，管理者是否能确实界定企业的目标？以一般人而言，人们常不确知自己真正的目标是什么？人们也常不确知自己真正的需求在那里？例如计算机化系统的目标由谁来决定？由较内行的技术人员来决定？还是由外行的管理人员决定？或由技术人员提出后，由管理人员来决定？甚或由所谓的指导委员会由管理人员及资管人员共同开会来决定 ？这都是一些实际上常遭遇到的问题，目标的决定需要许多的知识经验，管理者是否具有各方面起码的知识经验来作出必要的研判，都是一个具有挑战性的问题。

　　综言之，目标的设定是一个十分复杂的工作，看似简单，实则困难。名目的目标与真实目标之间常存在着差距，需要领导人、经营团队、及计划人员等不断的探究与检讨，才能作出较正确的设定。

　　多元的策略

　　组织在进行较长期的计划活动时, 目标的设定, 与如何能达成这个长期目标的策略与方法, 具有互为因果的关系。组织可能采取的策略, 在理论上与实务上均有广泛的谈论, 可以说是非常多元化的, 因此, 如何充实这些有关策略的知识经验, 对计划而言, 也是一个重要的课题。

　　领先策略, 指的是一个组织在某一个特定产业或领域中, 采取领先的策略, 使公司的某些产品或服务长期居于主导地位。微处理器厂商英特尔 (Intel) 采取的即是此策略, 它从80年代开始在一系列主流个人计算机处理器上便居于领先地位, 它的新处理器推出市场后, 很快便成为标准产品, 如8086, 80286, 80386, 奔腾 (Pentium) 等, 在多核心微处理器方面目前亦处于领先地位。它的核心能力, 即在于创新产品, 不断推出引领业界的产品, 并能在市场上长期居于主导地位。又例如台积电, 在晶圆代工领域, 亦长期居于领先地位, 它的制程研发及所能提供给设计客户的服务能力在同业中总能居于龙头地位, 故能成为一个具有长期竞争力的企业。

　　后来居上策略, 指的是企业在产品或服务上, 以后来居上的方式取得市场的优势, 软件巨擘微软 (Microsoft) 公司即常采取此策略。文书处理软件 MS Word 取代 WordPerfect 的市场盟主地位, 网页浏览器IE 取代 Nascape, 试算表软件 Excel 取代 Lotus 1-2-3, 都是微软赢得市场的代表作。虽然有人批评微软创新不足, 但取而代之的能力, 确是微软的一个核心能力。

　　至于组织应采取创新策略为主或改善策略为主, 则是见仁见智的看法。有人比较欧美企业与日本企业策略的差异, 主要在于欧美企业长于创新, 而日本企业则以改善策略为主。例如汽车产业, 日本丰田汽车成功之处即在于不断的改进, 使缺点愈来愈少, 质量愈来愈好。许多丰田汽车的车主, 对车子的感觉是好开、省油、毛病少, 并没有指出它有何特殊之处, 这代表着改善策略仍然可在市场取得优势地位。但日本企业在需不断创新的信息产业上, 不论是硬件或软件方面均较为弱势, 也是个事实。

　　策略学家波特 (Porter) 提出了较具一般性的三种策略:成本优势、差异化、集中化等策略。若以波特的观点来看台湾的产业, 在成本优势方面, 台湾的企业是十分显着的, 不论是台塑集团的塑料产业、包含大量中小企业的信息产业、乃至半导体、光电产业, 台湾的成本优势都是难以取代的。鸿海集团的所谓全方位成本优势、全球布局, 也是成本优势的一个典范。但是台湾企业在产品或服务差异化方面则较不具备优势, 尤其是品牌方面, 多数企业在这方面的策略及核心能力存有显着不足之处。而集中化方面, 台湾产业在二兆产业的半导体及光电产业方面投入了太多的人力、资金等资源, 集中化的结果, 使得台湾的产业发展与这二大产业具有极其密切的关联。

　　至于组织应采取集中策略或分散策略, 也是个见仁见智的看法。一般而言, 中小企业资源有限, 采集中策略较能将核心能力用在核心产品及服务上, 而大企业则可采集中或分散策略, 建立多个核心能力, 以分散风险。例如台积电着重本业, 采取的是集中策略; 而台塑企业则采多元发展, 除塑料本业外, 亦发展石化、电子、医疗、电力、钢铁等产业。

　　最近谈论较多的策略为蓝海策略, 它是相对于红海策略而言。所谓的红海策略是指企业间竞争极为激烈, 利润极薄, 毛利极低, 杀价杀到见血, 甚至在成本以下, 也就是接近一个完全竞争的市场。而蓝海策略则因采取创新等手段, 使产品或服务在某段时间内具有某种程度的独占优势, 并获得市场的认同, 附加价值高, 能获取较高的利润。苹果计算机常能在劣势中反败为胜, 即因能适时推出令人惊奇的新产品, 并赢得市场认同, 这种能采取蓝海策略的能力, 可说是它的核心能力。

　　转型策略也是一个常见的策略, 企业被迫转型或主动转型, 也是为了求长期生存发展的需要。华硕是一个转型成功的范例, 它长期以来虽然在主机板设计制造方面居于领先地位, 但是由于主机板竞争日趋激烈, 毛利不断下降, 因此华硕采取转型的策略, 在笔记型计算机及计算机外围设备方面投入大量资源, 开辟新战场, 结果成功的在笔记型计算机方面占有一席之地; 其后它又开发出小型低价笔记型计算机, 使得它的产品较前更多元化, 但这些产品都具有相关的技术, 这也是它的核心能力。

　　台湾许多信息、电子方面的中小企业, 采取所谓的老二策略, 指的是承认全球领先的多国企业为老大, 自己只做老二, 与老大合作, 但不威胁到老大的地位。一旦打破威胁到老大地位, 可能会产生较严重的后果。威盛早期是一个设计芯片组的设计公司, 由于某种机会, 一度威胁到芯片组老大英特尔的领先地位, 演出了小虾米斗大鲸鱼的戏码, 然而在下一代的处理机推出后, 威盛即受到芯片组授权上的困扰, 导致新一代芯片组占有率的大幅下滑, 再加上新竞争者的加入, 使得威盛在芯片组市场节节败退, 目前正以转型策略因应。

　　具有全球竞争力的多国企业, 通常都具有所谓的先进优势, 在人才、设备、技术、市场等方面具有领先的优势, 抢占制高点, 防堵后来者威胁到它们的领先优势。但后来者也具有所谓的后进优势, 从组装、仿制、到自行研发制造, 可省去许多尝试与错误过程, 在不断学习中消化吸收各种设计、制造、与服务技术, 进而逐步建立起优势, 最终逐步挑战多国企业的地位。台湾的信息、电子产业, 以后进优势, 已能逐步提高其附加价值, 使更多企业逐步迈向先进优势。

　　在分析策略方面, 较常被提及的是 SWOT分析方法, SW指的是企业的优势-劣势 (Strengthness-Weakness), 而OT则指的是环境的机会-威胁 (Opportunity -Threat), 由此形成四个部份, 企业可以去思考这四部份应考量的因素, 以制定其对策。例如, 对 (企业优势,环境机会) 这个部份, 企业可以去找寻有那些是可以利用企业的优势及环境提供的机会, 去创造先机, 以取得市场商机。

　　至于所谓的避凶 (avoid non-surviving) 策略, 则为生物演进观点下的策略。这种方法的着眼点在于一个组织在长期发展中, 无法对环境作出准确的预测, 因此惟有在因应环境的过程中, 不断演化出一些特有的能力, 以避免种种生存的威胁, 并将这些能力保存下来, 以因应类似的威胁。这种策略在于认知及评估环境对组织的生存威胁程度, 对于愈大的威胁, 则需优先投入资源来因应与排除, 因而发展出特有的生存能力。这种观点不同于传统的计划, 看似一种背动的、消极的因应策略, 但亦言之成理, 有其参考之处。

　　此外, 在学界及实务界, 还有许多有关策略的说法, 例如所谓的脚本分析法 (Scenario analysis), 这种方法系先提出未来各种可能出现的场景, 以提前找出因应之道。综言之, 如何不断充实、学习这些多元策略的道理与方法, 对计划程序中的目标设定, 各种可能方案的形成, 都具有密切的关系。

　　五、组织

　　组织在完成其长期计划后，在执行上就要考虑到是否要重新建立或调整组织结构的问题。例如当一个组织在政策上作了重大决定, 要建立医疗体系后，首先就要成立类似筹备处的组织，来统筹推动医院的建设事宜。由购地、建医院、引进设备、医疗人才等，每一阶段都需要不同的专业人才，如何将这些人力组织起来，便成了落实计划的一个关键任务。

　　人力的组织，最常见的形式结构为阶层式结构，这个结构基本上是依功能领域，也就是专业分工，将人力划分为各个部门。一般企业常见的功能领域有生产、营销、财务、人力资源、信息、研发、法务、公关等部门或单位，各部门皆具有其专业人才，以其领域的知识经验，从事其专业工作。对一般大学而言，在结构上通常分成行政、教学、研究等单位, 行政包含教务、学务、总务、人事、会计等处室，各处室之下再分组; 教学则有各学院，其下再分成各系所；而研究单位则包含各校、院、系所等各层级的研究中心等。

　　对于产品较多元化的大集团企业而言，在部门之上，常依产品或服务的性质将集团企业分成事业群。以金控公司为例，事业群可分成银行、证券、保险等部份；而台塑集团则分为塑化、医疗与教育、电子等事业群。至于慈济志业，则分为济贫、医疗、教育、文化等志业体。为了有效管理各事业群或志业体的运作，通常会成立一个类似总管理中心的单位, 来指挥、协调事业群或志业体的整体运作。

　　而对于全球性的多国企业，在部门之上，总部之下，常再依不同地区设立各分部，例如：欧美企业常设有亚太地区或大中华地区分部，而有的台湾企业也分设有类似北美、欧洲、中东等分部。这种分法，与各国外交部门下分设不同地区的单位有异曲同工之妙。因为不同的地区，可能有极为不同的政治、文化、经济、社会等特色，需要吸收许多熟悉该地区人文社会的人才参与组织，才能作有效的运作，实际上，多国企业也常选择该地区的人才作为该分部的负责人。

　　在组织结构上，除了阶层式结构外，也有各种的委员会。基本上，委员会的成员来自各部门，它可协调各相关部门的业务，亦可集思广议，多听取或交换各部门或专家顾问的看法。一般而言，委员会的决策采多数决，因此委员会为集体决策，故委员的产生方式，就成为委员会是否能有效运作的一个关键。而在实际运用上，它也常成为组织抗拒外来压力的一个有效结构。

　　此外，矩阵式组织也是常见的形式。在这种组织中，一位员工在不同的时间有不同的主管，它常用于专案或临时任务编组之用。例如警方在出现重大刑案时，常会成立专案小组来因应，成员则由各单位选派精英组成，专案任务完成后再回到原单位。研究单位亦常采取此形式，当研发某种产品需要多种不同专长的研发人员时，即由各单位抽调人力组成研发小组来完成其任务。

　　对员工规模相近的阶层式组织而言，层级较多者为纵深式结构，而层级较少者则为扁平式结构，其中的分别依于管辖幅度而定。管辖幅度指的是每位管理者所管辖的员工数，幅度较低时，每位主管对员工的掌控程度较高，但因整体指挥链较长，对市场反应速度较慢。而管辖幅度较高时，主管对员工的掌控程度较高层级低，但因指挥链较短，对市场反应速度较快。至于最适的管辖幅度，则无一致的看法，一般认为应在 5-10 人之间，视实际情况而定。理论上， 由于人的信息处理能力有限，维持适当的管辖幅度，每个层级的主管较能有效掌握信息，进而有效的作出决策，故能增进组织的稳定度。

　　在阶层组织中，各管理职位所具有的权力为职权，它是组织中在法理上的指挥权力。至于职权的由来，则有各种不同的见解，有的学者主张权力来自顶层，是一种由上而下的方式；也有学者主张职权接受论，采由下而上的方式。也有主张情势论，认为在特定情势下会产生职权，尤其是危急情势时，不分层级高低，都有临时产生的职权作出紧急的处置权力。而知识职权论，则主张因知识拥有的职权，一个显着的例子是医师的医疗决策权。

　　在职权中有所谓的分权与授权，其中分权指的是高阶管理将实际决策权交给较低的管理阶层，使低阶的管理者具有实际的决策权，同时负起职权内的成败责任，因此分权是一种将权力下放的方式，也是一种较为分散式的管理。授权则指管理者将其职权授予其部属，通常授予的对象为副主管或其下级主管，授权时，负起成败责任者仍为原管理者。

　　职权也可常分成直线职权与幕僚职权，直线职权是组织中的层层指挥链，由各阶层主管所组成，各主管负实际责任。而幕僚职权为建议权，具咨询功能，对问题较能作较深入的探讨。由于主管具备多种角色，通常十分忙碌，较没时间作较深入的思考，因此常依赖幕僚提供意见，以作决策的参考。

　　除了正式组织以外，也有所谓的非正式组织及虚拟组织的说法。非正式组织指的是在组织内未具有正式结构的一些“看不见”的团体，这些团体为成员对某种理想、利益、政治、宗教、道德、情谊等的认同所形成的，这种团体中的个人权力来自他对成员的影响力；在实际运作上，它的力量不可忽视，有时实质影响力会在正式组织之上。虚拟组织的形式有很多种，一种常见的类型为将外在组织暂时认定它是组织的一部份，例如组织透过外包、结盟等方式，组织可将部份工作交由外在组织来完成，透过契约或协定，能保有对外在组织成员某种程度的权力或影响力。此外，在信息及网络时代，一些平常不在公司上班的员工，他们在家透过网络能共享组织资源，完成组织指定的工作，亦可视为一种虚拟的组织形式。

　　在理论上，组织的古典学派以韦伯为代表，他以理性方法建立官僚组织理论；而组织的权变学派，则主张并不存在一个最好的组织结构，组织的最适合结构依于情势而定。例如，有学者 (Mintzberg) 由力量的观点，将力量分成方向、效率、精通、集中、创新等五种，并将组织结构分成企业、机器、专业、分散、专案等形式，不同的主导力量与应采取的形式结构有密切的关系，并加入合作与竞争等二种力量，来说明组织在不同情境下应采取不同的组织形式结构。

　　另外，也有系统学者 (Ackoff) 提出三阶段企业系统的演进，他认为工业革命后，企业系统的演进，系由机器系统演进到有机系统，再演进到社会系统，不同的阶段主要由企业目标及元件目标来区分。早期工业化时代的企业为机器系统，企业老板拥有无上权威，员工被视为可替换的零件，工厂需要的是大量较低技能的员工，机器系统本身没有目标，企业老板才有目标。工业化经过一段时间的演化，企业与环境互动的结果，出现了教育逐渐普及、技能需求提高、有关保障工作的法令逐步建立、安全意识的提高及工会的成立与运作的现象，加上公司所有权与经营权的分离，使得企业成为一个有机体系统，企业有其目标，各部门的运作主要在完成企业的目标。而目前的社会已演进到多元化的社会与知识工作者的社会，因而形成所谓的社会系统。员工自主性提高，企业竞争对管理、技术人员的高度依赖，使人力资源成为企业最重要的资源，而员工价值观的改变，使得他们对社会的期望更高，造成了组织有其目标，而组织的许多重要员工也有其目标的现象。因此今日许多企业会为员工创造出更多的发展条件，使企业的目标与员工的目标更加一致。

　　综言之，企业的策略计划会影响到组织的重建或调整，组织在运作上，基本上为阶层式结构，但也有许多不同形式的多元结构，若能进一步充实有关组织的知识经验，当能使管理者在应采取何种结构以因应环境的变化时，有进一步的助益。

　　六、控制

　　组织在完成策略计划后，就要将这些长期计划分阶段落实到年度或专案等计划去执行，而计划一旦付诸实行，即有控制问题。控制是确保组织能完成计划所拟订的具体目标，当目标无法完成时，即要探究原因，找出因应对策。因此在管理上，没有计划，就没有控制，它们具有先后顺序的关系。

　　控制的程序包含4项： (1) 建立绩效标准 (2) 测知实际绩效 (3) 标准与实际的比较 (4) 比较后若有偏差，采取修正行动，以达成设定的目标。以冷气机为例，设定温度是建立标准，例如将温度设定为27度时，对传统冷气机而言，绩效标准设定为 26-28 度之间的温度，对变频冷气而言，则可为 26.5-27.5 度。冷气机在运转时，有侦测室温的能力，此为测知实际绩效。冷气机会自动比较这二者的温度，若高于28度，传统冷气机会启动压缩机，使温度降下来：若低于26度，则关闭压缩机。因此，压缩机的开关，为传统冷气机的修正行动，而变频冷气机的行动则为其变频机制。

　　对组织而言，绩效标准指的是各执行单位应达成的目标值，这些值来自执行中的计划。实际绩效则来自各单位实际运作的结果，一般来自定期的绩效报告， 然后比较这二者是否有显着差距，若存在差距，则需找出偏差原因，采取必要的修正行动。以一般工程为例，主要的控制项目为进度与所投入的成本，在工程进行过程中，管理者要定期的比较工程是否如期依计划的进度进行，成本是否在计划范围之内 ? 若进度因某种环境因素 (如台风) 干扰而落后，则应考虑是否在环境干扰消失后，采取加班或加人的方式将工程进度赶上。

　　有关实际运作绩效的信息称为回馈，当信息经不断的回馈、比较、并采取必要修正行动后，若实际绩效与设定绩效值愈来愈接近时，这时称之为负性回馈， 负性的回馈表示系统的运作趋向稳定，符合预期。反之，若实际绩效偏离目标值愈来愈大时，称为正性回馈，表示系统运作已经失控，这时管理者应考虑采取更大幅度的修正行动。例如一个公共工程，若因承包厂商出问题而导致工程停滞时，将会出现进度愈来愈落后的现象，而导致进度的失控。这时政府应及时介入，若厂商无法继续进行工程，依规定要再进行公告、招标等程序，等其它厂商得标后，再进行原来停顿的工程。在这种状况下，要修正的已不是赶进度的问题，而是修改计划中的进度。故修正行动包含了执行面的修正行动，及必要时修改计划的行动。

　　计划基本上是前瞻性的，需要作出很多的假设及预测，而未来永远存在不确定性，因此一个执行计划很难是完美的，尤其在面对新格局或特殊状况时，更可能存在许多未曾考虑到或临时可能发生的变量。这时就要需要由控制再回到计划，检讨计划的缺失，修正或调整计划的内涵及目标值，以因应实际的情境。因此，计划与控制的关系，除了先后关系外，还有依控制提供的实际信息，促使组织重新检讨及调整、改变计划的关系，然后再依新计划进行控制活动。

　　对管理控制而言，常用的控制方法是所谓的例外管理，它指的是当实际绩效值与设定绩效值二者偏差值超过容许范围时，管理者才进行了解与启动必要的修正行动。若二者的偏差值在容许范围内，则不需要引发管理者的注意。组织若能透过其信息系统，快速及时的提供有关绩效的回馈信息，则当偏差值出现时，信息系统可及时提供例外信息给管理者，这时可让管理者更及时的作出了解及必要的修正行动。

　　实际上，在控制的主要活动中， 一个较难处理的问题依然是绩效标准的设定问题。一般而言，较基层员工的绩效较容易客观的制定，但较高层的员工，其绩效则较难制定。例如高阶管理本身的绩效如何制定，决策是否正确等，这些绩效标准均难以订定。此外，有些知识工作者的绩效，也较不易衡量。以医疗绩效为例，不同绩效间显然有取舍问题，为提高医疗质量，看诊时间应较充分; 但若考虑经济层面，看诊时间应较短，因此医疗质量较难度量，而看诊效率则较易衡量。通常在实务上，一般会倾向去设定及衡量较能客观衡量的部份，而对于重要而难以度量的部份，则有忽视的倾向。例如五育的衡量，智育较为容易，而德育因较难衡量，实际上要掌控有其难度。

　　换言之，组织常存在一些重要而难以衡量的绩效或成果，例如具有生产力的人才、品牌的建立与维护、医疗或研究质量等。虽然这些绩效难以衡量，管理者仍应尝试去衡量它，包含同意、不同意或满意程度等度量方式。

　　基本上，控制的对象是事，而非人，它本身是一种手段，目的在于确保计画目标的达成，故应以成果为主，不能使它成为一种约束或阻碍。其实，过多的绩效项目并不一定会带来更好的控制效果，而过多的控制信息，也不保证会有好的控制效果，控制所需的回馈信息过多、过少都算是一种病态，如何衡量取舍， 是做好控制的一个重要课题。

　　在控制的技术方面，组织常用的是预算制度，预算包含了资源的配置及企业欲达成的目标说明，因此，预算是计划的工具，也是控制的工具。稽核乃在进行财务方面的控制程序，审查企业是否依既定预算执行，若有使用财务上的不当或偏差，即提出稽核建议，以供管理者参考。稽核报告亦包含检视、诊断企业在财务上是否有运作上的问题，并提出改进的建议。稽核可由企业内稽核部门来执行，亦可委托专业稽核顾问来执行。

　　至于在控制理论方面，模控学是一般的控制及信息理论，它广泛的探讨了工程、生命科学、及社会科学等等的控制活动，而控制程序亦包含了设定控制变量的目标值、侦测实际变量值、及比较、启动修正行动的活动，只是它更为一般化，可应用的范围更广泛。

　　以人体为例，人的控制系统为一套自我调节 (self-regulation) 机能。以人体控制其体温为例，人为恒温动物，温度为其控制的主要变量之一，每人有其维持生命的温度设定范围，这个范围称之为稳定范围，常人约在36-37度之间。人体具有持续不断、自动的侦测、比较机能，当体温超过稳定范围时，体内会自动产生冷热的感觉，使我们注意到体温失衡的状况，提醒我们采取必要的行动， 将体温调回成正常的范围内。例如天冷时，穿上适当的御寒衣物，值到保暖为止。 若体温依旧无法维持时，则考虑是否要多运动，必要时是否看医生等行动。

　　综言之，控制在于确保计划的完成，在于不断侦测、比较目标值与实际运作的结果是否有差距，若有差距，则启动修正行动，以确保实际运作能依计划完成。若发现需要调整计划目标值时，则应由组织依控制所提供的回馈信息，去检讨、修正计划，再依据修正的目标值做为控制的依据。

　　七、沟通

　　管理系透过众人完成事情，因此人与人、人与组织之间的沟通就成为管理上的一个重要课题。探讨沟通的领域极广，包含了社会学、心理学、语言学、传播学、广告学、电信学、数学等，它的理论可上溯至古希腊，其中被提及的相关名著含有柏拉图对话录及亚里士多德的修辞学等。

　　沟通包含了四个基本的内容：发讯者、讯息、管道、收讯者，它的程序是发讯者透过某种管道将讯息传递给收讯者。管道主要包含言语与文字二种，语言包含当面对谈、各种规模的会议、电话对谈等，文字管道则包含公文、信件、备忘录、电子邮件等。今日的网络时代，提供了更多元化的沟通管道，包含网页、视讯会议、电子布告栏、网络电话等。

　　在沟通过程中，讯息由发讯者传递到收讯者，可能造成的问题很多，包含干扰、曲解、放大等。干扰指的是沟通管道上的问题，包含印刷不明、环境噪音、杂音等。曲解指的是讯息在传递过程中遭到了扭曲，原因可能是发讯者讯息含糊，也可能是收讯者错解了讯息。放大则是在沟通后，原收讯者刻意或无意加入自己的讯息，使传递后的讯息量大于原有的讯息量。在媒体的报导中，事实与臆测就常混合在一起，当媒体报导了一些部份的事实，而大众又十分关心这件事情时，媒体上就会出现很多的猜测，来满足大众对其它未经证实部份的了解，这些都是讯息放大或曲解的现象。

　　在实际运作上，一个有效的沟通程序，通常包含注意、了解、接受、与行动四个阶段。首先是引起注意，例如报章媒体的标题，就是要引起读者的注意，头版头条报导，是最能引起读者的注意，其次是版面大小，愈是大众关心的议题，它的版面就要比较大些。另外，一些广告的标题、图案、诉求口号等，都在力求引起消费者的注意。

　　其次是了解，如何使对方了解也是一门学问，例如较复杂的公文，一般分主旨、说明、办法三段，并强调主旨的重要性，就说明了要让受文者了解的关键在主旨，它是公文主要内容的叙述。正如投稿一篇学术论文，题目在于引起注意，摘要则在于说明研究问题、方法、结果、与意涵等四部份，这是论文是否被接受的一个关键，也是投稿者常一改再改、力求尽善尽美之处。就像申请学校或求职时的自传，申请者常认为审查者会仔细的从头看完自传，但事实上，审查者主要在于由一堆自传中了解申请者是否有特殊值得考量之处，因此若自传较长时，不妨在第一页以简历的方式简列一生精华，较能让他人在有限时间内很快的了解自己的长处与优点。

　　再次是取得对方接受，就一个方案而言，接受意谓着它已成为一个可被接受的方案。但接受只代表着它是一个选择，管理者可能还有其它的选择，因此能否在竞争方案中脱颖而出，依于决策者与其它方案而定，已经不是单纯的沟通问题。最后的付诸行动，代表著有效沟通的结果。

　　沟通的障碍很多，举其大者，包含立场、认知、信任度、及心理层面的问题。立场包含学术、政治、宗教、种族等各方面，人倾向于接受相同立场者的说法，而怀疑不同立场者的说法。人一旦形成了立场后，不同立场之间的沟通就会显得困难。认知亦然，在学界有许多不同认知的类别，例如科学主义者对人文主义者、解析方法者对系统方法者，对这些对立的观点中，因彼此信念、世界观、人生观、或价值观的不同，难以求同存异，常是各说各话的现象。

　　立场与认知是较偏向理性方面的沟通障碍，而信任度与心理因素则是偏向感性方面的障碍。人倾向接受他所信赖者的建言，而怀疑其不信赖者的说法，这也是人之常情。在组织中，改革易带来信任度问题，它对于员工的工作保障常有切身的威胁，故改革幅度愈大，影响层面愈广时，应愈早沟通，并以愈透明的方式进行，才能减少沟通障碍。心理因素包含情绪因素及自我防卫机制等，情绪因素常需要时间的沈淀；自我防卫机制重，则不易作深入的沟通，这对于完成事情皆有其负面的影响。

　　在实际运作上，常见的沟通问题是专家与管理者的沟通，专家习惯使用其领域术语，而管理者倾向用日常语言，若专家无法将专业术语转换为日常语言，则将存在沟通的障碍。以计算机化系统为例，信息管理即强调资管人员应同时具有技术与管理知识，因此能同时与信息技术人员与管理者或负责业务的相关人员之间作有效的沟通，以顺利完成计算机化的工作。

　　在沟通的形式上，一般分为书面沟通与言语沟通。杜拉克在谈论与上司相处之道时指出，管理者有视觉型与听觉型的不同，视觉型的主管较习惯于书面文件，对处理书面文件较能驾轻就熟，而听觉型的较习惯于使用听觉了解事情，以言辞的方式沟通较为有效。此外，另有实证显示，管理者用于聆听的时间，远大于言谈、阅读及撰写书面文件的时间，这显示许多管理者愿意仔细听听与他相关事情的意见与看法。

　　至于沟通的类别，可分为由上而下与由下而上二者，前者如公告类，后者如建议类。沟通也可分为直线沟通、平行沟通、斜向沟通等三类，也可分为单向沟通与双向沟通二种；此外，也有正式沟通途径与非正式的分法。非正式沟通途径包含谣传、耳语、密集传播线等，其中密集传播线指的是讯息会由某人经由其关系最密切的一些人辗转以类似方式传播出去。

　　就语言而言，沟通有三个层次：语法、语意、语用等三层次，其中语法是文法问题，语意是探讨意义的问题，而语用是应用问题。文法是语言的一些形式规则，英文方面的规则较多，故学习英文需要在文法方面花费较多的时间。在语意方面，一句话的真正意义，可能依不同情境或目的而有所不同，这是较难把握之处。例如，外交辞令需要专家的解读，代表着这些辞令中含有言外之意或弦外之音，话虽委婉，但实际意义并不如表象的单纯。至于语用层次，则涉及应用层次，就管理而言，因为沟通是达成目标、完成事情的手段，如何善用沟通完成事情，是管理上的一个重要课题。

　　八、激励 motivation

　　激励指的是工作的动机，也就是一个人愿意完成组织指定事情的原因或动机。在诸多动机中，最常被提及的是经济动机，也就是人为了赚钱而工作。当然，取得经济报酬以解决民生问题是一个基本的动机，但是它并不是唯一的。例如有人怕退休后没事做，不想退休，他乐在工作，喜欢与人相处，可见作为一个社会人也是使人愿意工作的动机。理想与抱负也是重要的动机，有些科学家求真、艺术家求美的热忱，可能远超过其它动机。此外，常被提及的动机还有道德与利他主义，尤其是献身慈善或宗教团体者，常有着与众不同的可贵动机。广言之，每人的人生观、价值观、世界观都会影响其工作动机。

　　激励最常被提及的手段是所谓的红萝卜(奖励)与棒子(惩罚)。一般而言，奖惩愈及时，其效果愈好；而重复性的奖励，如领薪水等，可造成一种习惯。至于奖励的方式，也有许多种，例如奖金、口头称赞等。而一种奖励，也可能同时满足多种动机，例如得到一面奥运会奖牌，它可能同时包含了经济、社会、心理等，各层面的动机。在已开发国家，一面某运动项目的金牌得主，其背后的商业利益，如作为广告代言人，有时是十分惊人的。而在开发中国家，由国家直接发给的奖金，也常是一笔不少的数目。至于功成名就，赢得众人的尊重与肯定，或追求巅峰、自我超越，都足以促使一个运动员作出超越常人的努力。

　　需要理论

　　在有关管理领域的激励理论上，最常被提及的是人文主义心理学家马斯洛 (Maslow) 所提出的五层级需要层级论。他认为人具有五层级的心理需要，由下而上分别为 (1) 生理的需要：含经济需要； (2) 安全的需要：身心保障，包含工作保障、退休保障、健康保障等； (3) 社会的需要：人需要情谊、友谊； (4) 自尊的需要：他人肯定、声望、地位等； (5) 自我实现的需要：追求、实现不凡的成就。马斯洛认为人满足了起码的较低层级的需要，就会去逐渐满足较高层级的需求。

　　另一个著名的需要理论为ERG 理论 (Alderfer所提)，它将马斯洛五层级需要简化为三种需要(1) 生存 (Existence)需要 (2) 联谊 (Relatedness)需要 (3) 成长 (Growth)需要；并主张对不同的人，满足需要的次序可以不同，例如饥饿的艺术家对追求理想之类的成长需要，可高于对生存需要的重视程度。

　　两因素理论 two-factor theory

　　为赫茨伯格 (Herzberg) 等人所提出，他们在研究人们工作是否愉快时发现，有两类影响员工的因素：(1) 一类是卫生因素 (例：防止伤口发炎)，可以说是消极因素，它为能防止员工不满的因素，内容包含工资报酬、工作环境、安全等。这些因素不能达成对员工的激励，却能预防不满；它也是维系因素，维持员工工作的稳定性。(2) 另一类是激励因素，可说是积极因素，它能使员工感到满足的因素，能达到激励效果，内容包含工作的成就、进步、赏识、成长的可能性等。

　　有学者认为这二个因素，基本上与需要理论并无太大差异，因为卫生因素可对应到较低层次的需要，而激励因素则可对应到较高层次的需要。事实上，这二种类型的理论基本上确存在异曲同工之妙，管理者在拟订激励措施时，亦可彼此参照。

　　X理论、Y理论、与Z理论

　　X理论与Y理论为 McGregor 1960年所提， X理论对员工的假设为(1) 一般人的本性是懒惰的，不喜欢工作，会设法逃避工作(2) 怕负责任，宁可接受他人指挥(3) 缺乏进取心，会规避责任。而Y理论对人性的假设为(1) 人乐意工作，愿意承担责任，渴望发挥才能(2) 当人对企业有承诺时，会自我掌控，完成承诺(3) 富有创造力，会求新求变，以解决其所面对的问题。

　　在管理的实际应用上，依X理论的管理者，会倾向于运用强制、奖惩等鞭策的方式来管理员工。而依Y理论的管理者，会倾向尊重员工，使用目标管理等方式，来达成企业的目标。

　　至于Z 理论则为学者 (Ouchi) 研究有关日本企业成功模式所提的一种理论，它深入的分析了日本员工对公司的忠诚度，与高生产力的现象。这个理论认为过去日本企业的成功模式包含了下列特性(1) 长期聘任制(2) 年资制(3) 轮调制 (使员工具有广度发展)(4) 共识式决策(5) 高度信赖、整体性的关怀。但就目前来看，事实上已有许多日本企业逐步的修正这种模式，采取不同的激励政策，以因应当今多变的竞争环境。

　　相对比较理论

　　这个理论又称为公平理论，它主张员工不但会衡量自己的绩效，也会衡量、比较他人的绩效。人较能接受不同产业、不同待遇的现实 (绝对比较)，但人较不能接受同一组织内 “不公平” 的待遇。他会选取一些工作同仁作为参照对象，比较其投入 (含能力、技能、努力等)、产出 (含待遇、升迁、赏识、声望等) 的比例是否公平，若员工认为公平时，产生的是正面的激励效果，否则将产生负面效果。因此对管理而言，管理者对员工的激励，除了考虑当事人之外，也要顾虑其它员工的心理感受。

　　其它理论

　　激励尚有其它的理论，例如 Vroom所提的期望理论，这个理论着眼在员工关注的是个人的目标，含获得好的评价、薪水、受重视程度、 升迁、工作保障等。当管理者

　　激励员工去完成工作时，员工会预期该工作的完成，会能导致其个人目标的达成。故工作目标对员工而言，只是个手段，反映个人真正目标的，才是他努力工作的目的。

　　综言之，当管理者在制订及执行激励措施时，应作多方的考量。各种不同的激励理论提供了不同的观点，管理者亦可依据不同的对象或不同的情境采取不同的激励方式。

　　九、领导 leading

　　领导为使部属 (被领导者或跟随着) 热衷完成事情的道理与方法。跟随者愿意跟随领导者共同去开创一个新局面，有着多方面的原因。领导者的魅力是一个常被提及的原因，它使得跟随者愿意全力以赴，以完成领导者所赋予的任务。对领导者能力的肯定也是一个重要的原因，当组织出现危机时，大家若相信领导者的识见与能力，较能同舟共济，共渡难关。不论何种原因，跟随者愿意与领导者共同完成事情，基本上是对领导者具有高度的信赖与热忱，对领导者的知识经验与能力具有充份的信心，相信领导者能在各种情势下，发挥其非凡的知识经验，带领众人完成事情，以化解危机或开创局面。

　　早期有关领导方面的研究大致可分为 (1) 领导特质方面的研究 (2) 领导行为方面的研究，含领导风格、管理格道等 (3) 情势或权变方面的研究，探讨领导者、被领导者、情境等各方面之间的互动关系。近期领导方面的研究，则有多元的趋势，包含交易领导、转型领导、公仆领导等不同的理论。

　　早期有关领导的研究，着重在探讨成功的领导者共同具备的特质，借由领导特质来解释领导者所以成功的现象。许多学者列举了诸多领导特质，例如主导 (dominant)、自信 (self-confident)、果断 (decisive)、坚持 (persistent)，精力充沛 (energetic)，企图心 (ambitious)、稳定的情绪 ( emotional stability)等。但这类型的研究，并无法成功的界定出成功的领导者所具有的共同一致的特质。换言之，成功的领导者可能具有各种可能的特质，因此只是特质因素并无法充分解释领导者的成败现象。

　　其次有关领导风格，早期较具代表性者为学者 (Lewin) 提出的三种领导风格：(1) 独断风格 (autocratic style) ，决策由领导者作成 (2) 民主风格 (democratic style)，决策由多人参与作成，取得共识或由领导人定案 (3) 自由放任风格 (laissez-faire style)，领导者放手由各单位作成决策，为领导者参与最少、干预最少的方式。其后虽有其它学者提出不同类型的风格，但领导风格的研究难以作进一步的突破。

　　有关领导行为方面的研究，由学者Blake & Morton 所提的管理格道是一个较具代表性的论点。他们将领导者行为分为对人及对事的关心度二个维度，并将每个维度划分为1-9 个等级，而形成一个由 (对人关心度, 对事关心度) 的座标轴。其中格道 (1,1) 表示领导者对人、对事都只有起码的关心，只求完成基本的任务。(1,9) 格道表示对人不关心，对事极在意，任务最优先，会力求完成或尽可能超越目标；而 (9,1) 格道则代表对人极为关心，为人性主义者，但只求完成起码的工作要求，故有乡村俱乐部之称。至于 (9,9) 格道者对人、对事皆力求完美，可说是完美主义者。事实上，管理是靠众人来完成事情，领导者对人、对事皆应有某种程度的关心，组织若能使只关心事的一些领导者多关心人，或使只关心人者能多关心事，而成功转变格道，当能使领导更为有效。

　　有关领导在情势或权变方面的研究，主要系以探讨领导者、被领导者、情境等各方面之间的互动关系。这些研究者主张，并无一种最好的领导方式，在不同的情境下，可存在一种最适当的领导。在情境研究方面，有学者 (Blanchard and Hersey) 将领导者分为 (1) 督导型 directing、(2) 教练型 Coaching、(3) 支持型 Supporting、(4) 授权型 Delegating 等四种领导者，并依于跟随者的能力及承诺分成 (1) 能力不足、高承诺 (2) 有点能力、低承诺 (3) 能力高、承诺未定 (4) 能力高、高承诺等四种，然后指出上述这四种领导者应依序搭配上述四种被领导者，例如对高能力、高承诺的跟随者应采授权型领导，才能作适当而有效的领导。换言之，领导者必须调整自己的领导方式，才能因应不同的跟随者或被领导者。

　　一个最具代表性的权变研究，为由费德勒 (Fildler) 所提出的领导权变模式。

　　他认为领导者的方式可能皆有效，其是否有效依情势而定。他将领导方式分为人导向与事导向 (任务导向)，而将情势分为 (1) 领导人与员工关系的好坏二种 (2) 将任务结构分为结构性问题与无结构性问题 (即问题结构尚不清楚) 二类 (3) 将领导者的职权分成强弱二种，然后由这三类各二种的情势组合成八种可能情境，再一一探讨其对应的领导方式。例如当领导人与员工关系良好、面对的是无结构性的问题、而本身职权较弱时，在这种情境下，人性导向型的领导为一种较有效的领导方式。

　　近期领导方面的研究有多元化的趋势，包含交易领导理论 (transactional leadership theory)、转型领导理论 (transformational leadership theory)、公仆领导理论 (servant leadership theory) 等。例如交易领导理论主张领导系以传统的奖惩方式交换员工的承诺，领导者常使用例外原则来管理员工绩效，当绩效超乎预期，可获得额外的奖励；若不如预期，则有修正的行动。转型领导理论的假设是相信领导者具有远景及热忱，能完成伟大的事情；领导者能鼓励跟随者、能感动他人，使人具有热忱与干劲；领导者具领导魅力，能使跟随者对所提远景产生向往；领导者具改革意识、创造力。这样的领导者将能带领跟随者作出有效的转型、变革，以开创出新局面。至于公仆领导理论则主张领导者以服务跟随者为主，使跟随者能得到较好的发展，至于未来的愿景方面，则还是由领导者来提示。

　　至于有关管理与领导之间的关系，学界也有许多不同的见解。一般而言，在谈到组织的发展、变革、转型、或危机处理时，经常会提及领导的重要性。因为组织的变革，会改变员工的工作方式，甚至会改变员工专业能力的需求，因此这时对员工的冲击是较大的。若组织能有较良好的领导方式，要打破员工的工作惯性，是较有可能的。尤其在组织发展阶段或经营出现危机时，领导者所展现的能力、果断力、远见、自信力等，使员工对领导者具有极大的信心及热忱，这对组织是否能顺利发展或渡过经营危机等，常具有关键性的效果。

　　十、学习 learning

　　在管理上，学习指的是不断累积相关的知识与经验，以提升完成事情的能力。对管理而言，完成事情的道理与方法很多，掌握有效做事的程序是其中的一个关键。程序学派重视程序，其它学派也不否定程序的重要性，例如计量学派在建构计量模式时，也有一定的程序，包含界定目标函数及各限制方程序等。因此掌握程序完成事情，可以说是完成事情的一般方法。

　　学习掌握程序

　　在实际运作上，我们可以假设，对每一件事情，都存在着一些合理的程序来完成它，而程序包含界定完成事情的主要工作及其先后顺序关系。因此，对学习而言，当我们面对事情时，要思考的是要完成这件事情时，主要的工作为何？这些工作的先后顺序(逻辑顺序)为何？一个比较常用的方法是利用输入-程序-输出 (I-P-O)的方式来思考。例如影印文件，输入是文件，经过复制程序后， 输出是复制后的文件。又例如制作卷标，输入包含了资料来源(通常包含姓名、地址、邮递区号等栏位)、卷标纸种类、卷标格式说明(各栏位资料要印在卷标的指定位置上)等，经卷标处理程序后，输出是印制完成的卷标纸。换言之，以印制卷标这件事情为例，由输入-程序-输出模式可知，它的主要工作及顺序包含了资料来源的处理、卷标纸的选择、卷标格式的设定、卷标的打印等。

　　具体步骤 (procedure) 有时亦翻成程序，例如标准化作业程序 (SOP) ，它与程序 (process) 之间的关系究竟为何，存在着许多不同的见解。基本上，有一点是值得注意的：程序具有某种程度的抽象性，而具体步骤则需落实到可具体操作的步骤。以印制卷标而言，对程序而言，它可以较抽象的说明其主要工作，但对具体步骤而言，它依于实际使用的工具而定。例如在文书处理软件 Word上印制卷标，在设计上要选用菜单上的 [工具] 下的 [合并打印] 功能依序来进行卷标的制作；若使用资料管理软件，则可利用报表产生器的功能来设计卷标的印制，因此具体步骤与选用的工具软件有关，而程序则可应用到各种工具及软件。因此，掌握程序后，再落实到具体步骤，或由具体步骤中找出完成该事情的程序来，是学习做事的一个关键。

　　团队学习

　　对组织基层而言，各功能部门皆有其专业知识、技术、与方法，掌握其运作程序，了解其运作机制，是学习的一个关键。而对中高阶管理而言，由于问题范围层面较广，复杂性较高，常涉及不同的领域知识与经验，虽然在管理上也存在一些合理的程序可用来指引事情的进行，但实际运作上，常需靠团队的力量才能完成，因此团队的形成及其有效运作，就成为一个关键问题。换言之，这时需要的常是团队的学习，尤其是高阶团队，杜拉克常强调高阶管理的功能， 亦在说明高阶管理或所谓的经营团队的重要性。

　　以计划为例，它系针对未来不确定、复杂多变的可能情境，主要工作包含着各种情势的研判 (经济、社会、技术、产业、同业等环境)、各种现况的了解、各种可能的策略、各种可行的方案、各项资源的掌控、及核心能力的形成与掌控等，这常需要一个强有力的经营管理团队才能完成。即使是一个具有魅力的领导人，也需要咨询许多人的意见。因此，就学习而言，能实际参与经营团队的讨论及争辩过程，是一个十分关键的学习方式。

　　以学校研究为例，当研究者提出研究计划时，若能作公开的报告，听取其它同仁的评论意见，常能扩大视野，促进对研究问题的省思与改进。在论文告一段落时，若能先在内部作公开报告及讨论，听取评论意见，常可收到意外的效果。至于投稿期刊，取得评审意见，不管是否接受刊载，都是很好的学习过程。故对研究而言，若能形成研究团队，团队成员又能充分发表不同意见，在争辩过程中，广纳多方知识与经验，对研究者而言，尤其对新进研究成员，常有甚大的助益。

　　就行为学派为言，多元的见解与方法可说是一种常态。各种激励的观点及做法，各种不同的领导理论，在不同的环境条件下，要采用何种见解及方法，可说是见仁见智，故若能参酌团队成员的意见，亦可获益不小。

　　在管理课程中，个案分析的课，表现的就是这种团队学习的方式。一个复杂的个案，可能涉及的层面很广，可能与计划、组织、协调、控制有关，也可能与激励、领导有关，也有可能与专业技术有关。在个案分析过程中，每人各就其背景知识，提供不同角度的分析，使每个参与讨论者都能分享到不同的见解， 能听到不同定义问题、解决问题的看法与做法，这种团队学习的方式，对于个人的学习是有极大助益的。

　　管理具有多元性，它包含各种不同的见解、各种的知识与经验、不同的道理与方法，故

　　管理技能的学习应多了解多元化的观点，才能不断的增加知识与经验，经过不断的励炼，以求融会贯通，或尝试与错误过程，在错误中学习。尤其重要的是，若能透过团队学习，常有事半功倍之效。

　　学习型组织

　　一个学习型组织，指的是具有不断学习、提升因应环境能力的组织。而一个学习型的组织应具备的条件为何？一位具有代表性的学者圣吉 (Senge) 提出了它应具备的五种条件为 (1) 建立共享愿景 (2) 团队学习 (3) 心智模式 (4) 自我超越 (5) 系统思维。

　　建立共享愿景指的是使组织成员享有共同的愿景，在彼此不断的相互沟通、学习中，能超越、整合个人的愿景而形成组织共同的愿景。当然，这种共创愿景是一种理想的方式，需要与其它的条件相互配合，例如团队学习，它包含了团队成员充分的讨论、不断的对话，并能发展出具有探讨与反思的技能。

　　心智模式指的是每人对其认知世界的概念性结构，也就是指每人在其心智中累积的十分丰富的有关组织运作的经验，在这些内涵十分丰富的心智模式中，通常只有一小部份以言辞的方式明确的表达出来。以高阶管理为例，这些心智模式包含了指导组织实际运作的规则与政策，及这些政策所需的信息等，通常这些心智的经验都存放在每位管理者的心智中。因此，管理者若能将这些心智的经验转化为言辞模式，将可形成组织可贵的言辞资料库，能广泛的提供组织学习与参考。

　　自我超越指的是每人不断的发展及提升个人的专精才能，包含在有技能及观点方面，也包含着个人的眼光、视野、及完成任务的企图心等。而系统思维指的是整体思维，他主张整体不能由解析方法来完全了解其行为，而应由互动来了解，互动包含系统元件间互动及系统与环境的互动，并主张系统结构(互为因果的互动关系)影响系统行为。他曾以著名的啤酒游戏为例，说明了销售商、批发商、及制造商的互动，深远的影响了啤酒的销售行为。

　　总之，每人应不断的学习，以提升完成事情的能力，由掌握做每件事情的方法与程序到团队学习，不断的透过讨论与对话，了解各种不同的观点、见解、与方法，使组织成为一个学习型的组织，才更在日益复杂、动态的环境中得到更充分的存活与发展。

　　双回路学习

　　双回路学习是心理学家Argyris所提倡的一种学习的概念与方法，它不同于一般人常用的单回路学习。在管理上，所谓单回路学习指的是，学习者利用在工作过程中取得的回馈信息，用来反省检讨工作是否能达到预期的目标。而双回路学习，系透过较深层次的思维，全盘性的检讨作成决策背后的规则，并对规则背后的假设作进一步的反思与检讨。换言之，双回路学习包含了对决策本身的思考，这包含决策背后的世界观、价值观、及经营理念的反思。

　　以控制为例，当实际值与目标值有显着差距时，管理者将会探讨原因，并采取必要的修正行动。当管理者怀疑运作中的系统有问题，只是探讨系统运作上可能的原因时，可视为单回路学习。若管理者认为运作系统并无显着缺失，而怀疑到目标值的设定有偏差，而开始检讨计划中的目标值时，即启动双回路学习，若能因此检讨出计划、政策、乃至经营理念需要调整时，则为双回路的学习。

　　杜拉克常提及一个概念，当组织发现过去的产品已无法因应环境的变化时，就应该有系统的放弃它，为它拟定放弃的计画。许多管理者常因为过去成功的产品曾为组织带来辉煌的成果，而未检讨该产品本身是否能因应市场需要，千方百计去维持它，这是一种单回路学习，若能反思到该产品是否该放弃而代之发展其它新产品时，则为双回路学习。

　　认知的障碍

　　人在学习过程中，常会产生一些学习的障碍，有关人我的理论与对知识的过度自信，说明了学习在认知上的障碍，它使得许多人不能反思与检讨。有关自我的理论包含：(1) 人倾向于肯定自我，严重时则会呈现幻觉与偏差；(2) 人相信自己是公平的、理性的，从而产生偏见；(3) 人肯定自我的努力，对他人则只以成果为准；(4) 人对既有的知识具有过度的自信心，而疏于学习新知。由此理论可知，人对于自己的自我肯定与自信，会阻碍新知的学习。

　　有关他人的理论则包含：(1) 人会分别你我，并以自己的价值观与信念作为判断标准；(2) 人会自然形成族群，并自认本族群具优越感，在管理上，这个族群包含了各种的非正式组织；(3) 我们对他人(他族群)常存有定见；(4) 人具有怪罪他人的倾向。由此可知，人在心理上具有肯定自己、否定他人的倾向，容易形成傲慢与偏见，会使得人疏于检讨自我，而成为学习的主要障碍。

　　人对既有的知识产生过度的自信心，认知上的原因包含：(1) 见识偏差：看不见、则想不到；(2) 定见偏差：使人不自知调整；(3) 取证偏差：人倾向于找寻支持自己想法的证据；(4) 相信世界是可知的、可预测的。由此可知，每个领域的专业知识与技术，虽有其深入的一面，但相对的，若看不到其它领域的知识，则易产生见识的偏差，而形成学习的障碍。

　　过度自信的因应之道，包含了(1) 应了解过度自信的现象；(2) 多了解其它领域的知识；(3) 应了解每种知识的本质及其限制；(4) 应了解获取知识的方法与途径。管理是一门综合性的学域，需要借助各领域的知识，管理者除了要自我充实知识外，也要了解获得各种知识的方法与途径，才能面对各种复杂的管理问题。

　　学习理论

　　人透过不断的学习，累积了知识与经验，进而提升完成事情的能力，而学习理论则在于探讨人如何透过学习以形成及累积知识的理论。知识是能知与所知互动的结果，人是能知能见者，而所知是能知所探讨的对象，它包含人所生存的自然世界、人生界、乃至价值世界等。

　　一个主流的学习理论是所谓的客观主义学习观，它认为世界是客观存在的，是有规则、有结构的，而且这种规则与结构是可以被人所认识。人类的思维与语言，就在于描述或反映现实世界的规则及其结构，因此而获得的客观知识是一种可靠的知识，这种对知识形成的观点称为描述论或反映论。自然科学定律的发现，即在于能知的人利用科学方法发现了自然界的基本规则，并忠实的利用科学语言很精确的来描述它。在这种观点下，知识的学习，即在于了解这些定律，并学习利用这些定律透过数学、逻辑等工具，推导出理论体系，以解释复杂的现象。

　　但这种客观主义的知识观点，受到了许多学者的质疑，质疑者除了许多的社会科学学者之外，也包含了当代最知名的理论物理学家，如海森堡和爱因斯坦。海森堡认为，其实并没有所谓客观的自然科学，是观察者建构了他的认知体系；爱因斯坦也认为科学理论不是人对客观世界的摄影和映射，他甚至认为所谓的基本原理，是人类心智的发明，而不是发现，故理论具有假设性，永远要遭到质疑的。

　　与客观主义学习观相对立的是建构主义学习观，基本上它也承认世界是客观存在的，但主张知识是由人的心智所建构起来的。换言之，

　　它主张知识是人在不断的吸收他人的知识与经验的过程中，逐步建立起自己理解所处世界的见解，因此，知识是个人在特定的社会、文化、与经验中自主建构的，是因人而异的，而不是直接通过教师授课所得到的。

　　在实际运作上，组织基层的运作较为科学与技术导向，我们若采取客观主义学习观来学习掌握完成基层的工作，将能提高完成事情的效率。而组织中高层的运作，不论是组织行为或策略方面，常存在着多元的观点，我们若采取建构主义的学习观来从事团队的学习，多尊重、了解他人不同的见解、观点、与方法，将有助于每人累积他的知识与经验，并有助于形成共识，或尊重与理解组织的决策，使组织的运作更为有效。

　　了解整体的困难

　　一般解决问题的方式，主要是采取解析的方式。例如工程系统，一般将系统解析成次系统，再往下分成组件、零组件、零件等，若系统出现问题，要先确认的是那个 (或那些) 次系统有问题，确认后，再依次往下看是那个组件、零组件、或零件有问题，然后再维修或替换有问题的部份。例如维修车辆时，若刹车有问题，修车者会拆开有问题的刹车组件等，以检视那些刹车零组件或零件是否有问题，若发现问题，则换掉有问题的零组件或零件。又例如人们生病到大医院就诊时亦然，挂号时要指定科别，若需要检验、治疗、或会诊，则在医师诊察后，再到其它科别或单位依医令进行医疗程序。

　　就物理学的观点，任何物质均由粒子所组成，因此了解了粒子的特性，就可以了解物质的特性。粒子依层次可分为分子、原子、原子核 (含质子及中子)及电子、夸克，其中夸克被视为基本粒子 (不可再分割的粒子)。就化学而言，任何具有某种特定化学性质的物质，均由元素所组成，元素周期表使我们能推测未知元素的存在。就生物学而言，生物由各类型的细胞所组成，了解各种细胞的特性，就成为了解器官及生物体的一个主要关键。

　　但是，人在了解整体时，了解了各组成元件时，是否就能充分了解整体的行为？答案显然是否定的。以生命系统为例，了解了各生命的次系统 (呼吸、消化、神经等各次系统)，并不能充份了解生命系统的行为。人是高级的生命系统，人的各种心理现象、作用、及行为，显然更无法只由各次系统或器官、乃至细胞来充分检视，许多高阶的行为，如抽象思维、直觉、高阶学习等，到目前为止，只能把人视为整体来探究它，而不是把人拆成次系统来检视它。当然在生命科学上，有许多的努力尝试解开生命之谜，例如以基因来解释种种生命现象，是一种可能的途径。但是否有可能以基因来诠释人的高阶学习、直觉、判断等，仍有待长期的探讨。

　　综效的意涵

　　在管理学中，探讨整体的是所谓的系统学派。这个学派将整体视为一个系统，系统系由具有某些共同目标的互动元件所组成，并主张系统具有一些个别元件所未具有的整体特性。换言之，整体是各元件的和，它的可贵在于综效，亦即所谓的“1+1>2”的说法。这些新生成的力量，不来自各元件，而来自元件的互动，问题是互动产生的性质是否可预期？若不能预期，整体综效因何而来？这是一个十分难以理解的问题。

　　两手互拍，可拍出声响，这是一个 1+1>2 的简单例子。声音不来自手本身，而是两手的互动，因拍击而产生声音，这个声音就是综效。当然要解释声音的由来，因两手拍击而产生能量，以能量观点是可以充分解释、预测声音的由来。又例如以透镜聚集阳光照射在干草上而产生火，这个火的产生是综效，这个综效也是可以解释和预测的。

　　但若像氢分子与氧分子起化学作用产生水分子，水分的特性是否可由氢分子或氧分子的特性来解释，就有问题了。水的特性不单独来自氢，也不单独来自氧，那它究竟来自何方？一种可能的解释是氢分子与氧分子本身隐藏有水分子的特性，若这种解释可以成立，我们要问的是除了水分子以外，究竟这二种分子还具有多少可能的特性？氢或氧具足一切它们与其它分子可以产生的化合物的特性，那岂不意味每一种元素的分子可能具有一切化合物的特性？因此这种解释等同没有解释，也没有预测的能力，只能是后见之明。于是后见之明、经验常成为了解综效的一种来源。当然，有些综效事后可用理论来充分解释，但许多的综效仍停留在经验的层次。

　　难以预期的综效，意味着人类解析思维的局限性。若生命不来自个别器官，就无法由元件来推论整体的某些重要性质。换言之，我们就无法由推论的方式，由已知的知识体系中推论出这些性质。这意味着以少数、有限的原理原则，并无法充分解释诸多复杂的现象，于是在学界有系统科学、系统思维、系统哲学来探讨整体的种种现象。

　　探讨整体的其它问题

　　将整体视为一个系统时，一个常被提及的问题是系统的边界何在？例如将一个国家视为一个系统时，这个国家系统的边界究竟为何？以领土而言，与各国的边界是否代表了这个系统的真正边界？这个国家在各国的大使馆是否属于国家系统？若有海外驻地时，这些驻地是否在系统内？对多国企业而言，每个企业在各国的各种资产，是否属于这些企业，从而属于这个国家？若这个国家的许多族民虽分散在全球各地，但他们若有能力为他们的国家做许多事情，这些族民是否应包含在这个国家系统之内？

　　由一连串的问题，我们可以想象真正要界定一个系统的边界并不是一件简单的事情，换言之，许多系统不是客观存在的，尤其是包含人的社会系统，在界定系统时，它是观察者或探究者所建构起来的，而不是客观存在的，这里存在着无法迴避的主观问题。实际上，人在界定人为系统时，涉及的常是利益问题、伦理问题。例如有些委员会成员排除了弱势团体的代表，意味着弱势团体的利益可能不被考虑。

　　有关整体的探讨，衍生的问题可能远多于解决之道。生态学中有一种说法，每件事都与这件事的其它事有关，这意味着要真正了解甲，须先了解乙，要真正了解乙，须先了解丙，…，由此类推，有关所谓整体的知识几乎是不可能的。例如有人要研究西伯利亚虎，因它的主要食物来源是西伯利亚猪，因此要研究虎的存亡就要研究猪，但要研究西伯利亚猪又要研究与猪有关的问题，于是研究又要扩大范围研究其它的主题，这意味着要建立一种整体知识，就要建立一连串相关的整体知识，使得整体知识的建立成为不可能的使命。

　　另一个探讨整体的困难是研究成果难以累积，能累积的是经验。一个简单的例子是当我们探讨了两人之间的互动问题及其成果时，这些成果其实很难直接扩展出去，因为第三者的加入，可能会衍生出更复杂的互动关系。一对夫妻问题的探讨，若加入婆媳问题、子女教育问题，可能会衍生出更复杂的互动问题。又例如，一国产业的发展经验，是否能直接适用到其它国家？台湾在半导体及面板等二兆产业的发展模式，与韩国即有极大的差异，因此台湾的产业发展经验与成果，具有某种特殊性，故研究成果很难直接应用在其它类似开发中国家之中，而必需同时考虑到当时的环境与产业发展条件等因素。

　　综言之，难以预期的综效、系统边界的界定、衍生的一连串问题、及研究成果的累积等问题，使得我们对整体的探讨产生一定的困难。正如一个著名的例子，有人在室内掉了钥匙，但因室内并无灯光，于是他只在室外找钥匙，结果当然找不到。这意味着人熟悉解析的方法，习惯以理性、推论的方式，来建立知识，但对于整体的问题，我们常避开它的复杂本质，还是想利用解析的思维，尝试以原有的思维方式来探讨它。系统学派即尝试以系统思维及系统方法，来面对复杂动态的整体系统，虽然在探讨初期，问题远多于解答，对建立系统知识仍遥遥无期，但终究形成了一个内部研究仍十分分歧的学派，提供了管理另类的思考与建立另类管理知识的方式。

　　系统思维

　　系统学家丘吉曼指出，在理论上及技术上，我们有足够的能力解决全球居民的食、衣、住、行的问题，也有能力解决全球的教育、医疗、战争等问题，但实际上，我们却没办到，这究竟是不能，还是不为？他分析其中的原因很多，但一个深层的原因是思维的问题。一般解决问题的方法是：先列举问题，再依轻重缓急或事情性质一一克服。但上述全球性的问题，都是相依的、环环相扣的，很难用传统的解析思维来一一解决。

　　例如，全球贫困地区的问题很多，包含民生问题、教育问题、医疗问题、经济发展问题等。要解决贫困地区的民生问题，不能靠长期的援助，而是要教导这些居民自行解决民生问题的概念与技术，但这涉及教育与经济发展问题，通常这些贫困地区的教育水平低，经济落后，没资金引进设备，也没能力提供足够的师资，而它没能力也正是因为它是贫困地区。引进农耕队、医疗团队长期驻守，只能解决部份问题，并没有办法从根本上解决这些主要的问题。

　　实际上，在一个国家之中，要解决贫困地区的问题较为容易，基本上国家可依地区的特点，分配较多的资源投入在这些地区；但对其它国家而言，要介入一个国家的经济、教育、科技发展问题时，必须要取得这个国家政府的信任与同意，而这些贫困地区经常属于较为动乱的国家，要解决经济、教育等问题，又要先解决政治、内战问题，这使得解决全球的问题难度极高。于是开发中国家之中，有些发展成新兴工业化国家，有些 (如中东产油国) 则因丰富的天然资源而兴起，但许多的贫困国家的多数人民仍然生活在贫困之中。

　　由此丘吉曼提出了系统思维在于一连串的思考，而思考起点在于整体系统的目标，而不是一一列举问题，再一一去克服。例如在管理上，他提出了五个思考点：(1) 目标 : 应仔细思考系统整体的真正目标；(2) 环境 : 系统受限于环境、依赖环境，重要的是环境与系统目标有关；(3) 元件 : 应仔细分辨组成系统的真正元件，部门、单位等实体结构，并不一定是系统的真元件，应多采取‘使命观’、‘工作’、‘活动’的观点来思考元件； (4) 资源 : 包含有形及无形的资源，而投入额外的资源以创造组织未来的资源（含人力资源、公共关系等），常是组织未来发展的关键所在；(5) 管理 : 决策者是行动者，负有组织经营成败责任，而管理科学家是思考者，负责提出种种方案；这二者的互动有助于达成组织的目标。

　　系统学者亚可夫 (Ackoff) 也指出，现代的社会因技术变迁太快，社会结构及功能未能及时调适，因应环境的知识也来不及建立，因而造成许多的社会问题。过去的思维，是解析式的，基本教条是化约主义 (reductionism) 与机械论 (mechanism)，主张万物由不可分割的元素所组成，系统的性质就来自这些元素， 而系统的性质与行为，均可由这些基本元件的性质与行为所解释。这些教条主张人可以用少数的原理原则，来解释复杂的现象，他们相信一切事物是理性而客观的存在的，对复杂问题的看法，在于将复杂问题分解或还原成更基本问题，再一一去解决。

　　依亚可夫的观点，新的时代需要新的思维，他提出的系统思维，其基本理念是扩展论 (expansionism)与目的论 (teleology)。扩展论主张定义一个系统或系统问题时，先看系统在环境中所处的地位，看它在更大系统中扮演的角色与功能。他认为社会问题不是客观存在的，问题的存在，是不同时空环境下思考产生的；问题的定义，即在于借由分析情境，由情境中萃取出问题来的。目的论则主张一个社会系统皆有其目标，他提出了理想 (长远目标)、长期目标、与短期目标等三种系统目标，其中理想是无法达成，但可不断趋近的长远目标。

　　概言之，系统思维的着重点在于目的论、扩展论、及元件互动以产生综效三者。对管理问题而言，目的论及扩展论着重在问题的界定，而透过元件互动以产生综效来完成系统目标，则着重在问题的解决。因此系统思维有二个特点，如何由复杂的情境中界定出问题，理解系统在更大系统中过去、现在、及未来所扮演的角色与功能，界定出系统的目的与使命，以拟订系统明确的长期目标与短期目标，是第一个特点。而如何由元件的互动中，产生系统的主要性质、力量、与作用，以完成系统目标，则是系统思维的另一个特点。

　　以联合国安全理事会常任理事国为例，德国、日本、印度、巴西等四国 (形成一个四国所成的系统) 尝试提出安理会改革案，希望能增加并争取常任理事国的席位，虽然投入许多资源，最后仍功败垂成，说明了在复杂的国际环境中，欲打破现况，打破系统在更大系统中的地位及角色是十分困难的，它只能当长期目标，欲在短期内改变长久以来的更大系统的现况，绝非易事。对这四国的更大系统而言，它们除了要极力争取联合国中各国的支持外，实际上更要争取所有现任五个常任理事国的实质支持。事后来看，这四国要争取这五个大国的实际支持，几乎是不可能的任务，换言之，这个四国所形成的系统，因短期目标订得过高，造成了无法完成目标的结果。

　　国际货币基金组织 (IMF) 亦然，许多开发中国家，尤其是所谓的金砖四国， 欲打破该组织由已开发国家掌控的现况是十分困难的。例如，在重大决议上，需有85% 的(加权)投票权同意的条款，意味着投票权在15%以上的国家即具有实质上的否决权。以2008年为例，美国投票为 16.7%，欧盟为31.6%，美国及欧盟皆有对重大议案的实质否决权。开发中国家要想打破现况，提升在 IMF 中的地位，显然是十分困难的。2008年的金融危机提供了改革的机会，开发中国家如何在较有利的环境中，形成一个生命共同体 (系统)，并界定出长期目标及可以在短期中达成的目标，是一个艰难却可能改变系统的契机。

　　实际上，在不同情境中界定问题，需要群策群力与多方的思考，较能提供较佳的界定方式。一个常被提及的例子，是住户等电梯的范例，一栋大楼的住户因某时段同时想搭电梯而形成大批人同时等候的现象，住户委员会为了解决这个尖峰时间的等候问题，找了负责电梯的公司来讨论，结果产生了二个方案：一个是在尖峰时间改变楼层停靠的方式，例如每三层楼停靠一次，其余楼层不停，以减少电梯频繁停靠现象，而加快电梯运送住户的效率；另一个方案是另建一部电梯，但因大楼内未预留空间，故方案建在室外建立，为了美观，加上玻璃帷幕的设计，使住户在搭乘电梯时能观赏户外景色。结果是这二个方案皆未实施，解决方案只是在电梯旁摆放一个电视机及一些椅子，这其中的关键在于有人提出主要的困扰不是电梯容量问题，只是尖峰时间住户们等电梯的心理烦燥问题，在等电梯的时候看看电视，又能与住户、邻居多聊几句，就解除了烦燥的心理。因此不同的问题界定，产生了不同的解决方式，所以有一种说法是：一个良好的问题界定，等同解决了一半的问题。

　　至于啤酒游戏，若我们以宏观的角度，将该啤酒零售商、批发商、与制造商看成是一个系统，而不是各自为政，来探讨整体系统行为，并将系统目标订在系统的稳定运作时，将有可能大幅改善系统的行为。在系统方法论 (系统动态学)上，即可透过政策的拟定及系统动态模拟的结果，来显示出系统目标是否有可能达成。

　　综言之，系统思维对问题的解决，并没有特效药，也没有一定的程序与方法，只有一些导引的观点，包含目的论、扩展论、及综效等。它注重的是由复杂情境中看问题，界定出系统问题来，因此靠的是由众人诸多不同的见解，激荡出对问题的更加理解，以定义出系统问题。此外，在学界也提供了多元的观点，如一般系统理论 (GST)、一般生命系统理论 (GLST)、一般控制理论 (Cybernetics) 批判式系统思维 (CST)等，在方法论上也有系统动态 (力) 学 (SD)、柔性系统方法论 (SSM)等，皆可提供参考运用。

　　十二、管理文选

　　在管理领域中，有不少的学者或实务界人士提出了具有启发性的观点，若能多阅读这些文章，对于增进管理的知识，也有不少的帮助。就像在管理的课程中， 如“论文研讨”或“管理名著选读”之类的课程，即提供了共同研读及讨论管理文选的平台，对参与课程的师生在思考方面常有一些启发与助益。本单元选取了一些杜拉克、西蒙等学者的一些独到的观点，作为最后的补充内容。

　　杜拉克为管理界卓越的思想家，他精辟的分析了组织所处的社会环境。他指出，过去数十年来最大的变化，在于社会与技术的不断创新，而社会的变迁，使得今日的企业无法维持稳定性，因此企业必须要创新，也必须不断的调整它的组织结构。同时，企业要有系统的舍弃它过去所建立一切的准备，必要时要能舍弃过去所习惯的、熟悉的、觉得舒适的一切，要能舍弃过去的产品、服务、程序，也要能舍弃过去建立的技能、社会关系、乃至于企业本身，才能因应这个快速变迁的社会与技术环境。

　　杜拉克认为，现代的社会已转型成为知识社会，知识已成为个人及整个经济体最重要的资源，传统的经济因素 (土地、劳力、资本) 虽未消失，但已成为次要资源，今日企业要将知识融入工作，使知识具有生产力。今日企业的功能在于如何有效的将知识融入工作，包含产品、程序及工作的设计等。而知识本身就是变迁快速的，一般说来，任何人每4-5年就必须获得新知识，否则原有知识将很快就成为明日黄花，无法满足新的环境需求。换言之，一个企业的计划重点不在于延续目前成功的产品、政策、及实践，而在于全心全力投入创新，发展知识的下一个应用产品或服务。他指出，一个企业永远要与竞争者争取今日企业最重要的资源：具有知识、能胜任工作的员工，企业与这些知识工作者的关系就非常重要，由于这些员工独立性高、流动性强，企业应提供特殊的机会让这些员工发挥他们的知识。

　　杜拉克提出了每一组织都应该建立其企业理论，以用来解释组织为何成功及其面对的挑战。一个企业理论包含三部份：(1) 有关组织环境的假设，包含了所处社会及其结构，市场，顾客，及技术环境等；(2) 有关组织特定使命的假设，这是组织与众不同之处，也是它存在的价值；(3) 有关完成组织使命所需的核心能力，清晰的界定自己优越之处，以确保领先地位。这个理论在建立之后，必须持续的测试、检讨、与改进，因为每个组织的企业理论都会老化而失去其功效，故应定期检讨理论的适用性，检讨每一部份的假设是否仍然合用，不断重新思考是否应更新这些假设，从而重新发展出新的卓越能力。这些工作，靠的不是天才，而是用心与辛勤，这也是作为高阶经营管理者所应付出的。

　　明兹伯格 (Mintzberg) 在管理工作及角色的分析、及组织设计方面，皆能提出具有启发性的观点。他在分析管理工作时，大胆的批判了传统管理的说法，并指出这些是管理的传言 (forelore) 与迷思 (myth)；他认为管理者是一个能深沉思考的、有系统的规划者，从事的是规划、组织、协调、控制等管理的活动，是一种迷思；高阶管理者需要汇总信息，这些信息最好是由组织的管理信息系统所提供，也是一种迷思；而管理是一种科学、一种专业，也同样是迷思。

　　他指出有关管理的事实是：(1) 管理者面对的工作性质是多变的、简短的、不连续的工作；(2) 需要决定的事情太多，不容易授权，故管理者的工作量大，工作时间长；(3) 管理者的工作包含了许多常规的活动，包含参加各种仪式、协商及处理一些柔性信息（耳闻、谣传、臆测等）；(4) 管理者偏爱言辞性信息，含电话及会议等，常依赖口头沟通来处理问题；(5) 管理是一种艺术，管理者常依赖判断与直觉。

　　在管理者角色分析方面，明兹伯格提出了三角色的说法，包含人际关系、信息及决策角色，每一管理者角色再细分后成为十个角色。人际关系角色可细分为 (1) 象征者：象征性、代表性角色，出席各种仪式；(2) 领导者：提拔部属、使员工接受各种励炼，激励员工、鼓励员工等；(3) 联系者：与外界保持接触、连系等。信息角色可细分为 (4) 监视者：不断扫描环境、获取信息，与部属接触，取得信息，含柔性信息；(5) 信息传播者：提供各种管道所获取的信息；(6) 发言人：对外发布消息。决策角色可细分为 (7) 企业家：高瞻远瞩，风险承担；(8) 状况处理者：处理较棘手问题； (9) 资源分派者：管理者的时间也是重要资源；(10) 谈判者：与各种对手谈判。

　　西蒙为决策学派的代表学者，他提出了一般决策程序的四个阶段：理解阶段、设计阶段、抉择阶段及评估阶段。理解阶段在于界定决策的问题，其中需要许多来自外部环境的信息，资料来源包含各种经济、商业、科技、外贸、金融等杂志，也包含政府机关各种刊物及统计期刊，与各学术、研究机构的研究报告等，如何由这些外部资料中过滤出界定问题所需的信息，是策略计划的一个关键；设计阶段主要在于提出各种可行方案，抉择阶段在于选出一个最好的方案，而评估阶段则在评估方案在付诸实施后的绩效。

　　他将决策问题分成结构化及未结构化问题二者，这种分类方式广为管理学者所引用。结构化决策为具有明确结构的决策，意指决策所需的变量及其相互关系皆能清楚界定的问题，通常为可重复、具常规性的决策，对于此类问题，组织通常会发展出一套明确的标准作业程序，并使用一些可靠的方法与工具，如量化方法或信息技术等来解决问题。未结构化的决策则为新颖的或尚未形成结构的问题，通常为一次性或临时性的问题，也包含许多复杂的管理问题，决策者对于此类问题，常使用非理性方法，如依赖直觉、判断、经验等来解决。

　　西蒙也分析了复杂系统普遍形成阶层结构的原因。他指出绝大多数复杂系统皆透过演进而来，各层级的元件为经过演进后形成了稳定的元件，由这些稳定元件组成稳定的系统，在演进过程中，在复杂度相近的系统中，层级式结构的系统较容易存活下来。在信息传递方面，各元件内部所需处理细节的信息量较大，而元件传递给高层次的信息量则较少，通常会经过过滤、摘要等程序。因此组织若为层级结构时，平均每人所需的沟通量会接近一个人所能有效处理信息的数量；不管组织规模多大，每位管理者密切的与少数的部属、上司、同僚保持互动，所需沟通的信息量大致是不变的，不致于过量或不足。

　　学者katz 所提有效管理者应具备的三种技能说，亦得到许多管理学者的认同。他认为管理者应同时具备技术、人性及概念三者技能，这三者技能与管理者的层级具有密切的关系。技术技能为基层管理最主要的技能，基层员工依专业技能进行有效率的工作，技能包含有效率的使用各种可靠的方法、工具、程序或技术等。人性技能为中层管理最主要的技能，包含领导其所属团队有效的完成工作；了解他人的信念、态度，进行有效的沟通；及敏锐的察觉成员的感受，对员工可能反应作出判断等。概念技能为高阶管理最主要的技能，为对企业整体的看法与想法，综观全局的能力，包含了解各功能部门的相互依赖、互动关系；理解任何部门的变动对其它部门的影响；了解企业所处的情境，含企业与产业、政治、社会、经济力量的关连等；及思考企业未来的发展方向 (愿景)等。

　　学者 Lewin 所提三阶段变迁的观点，也是许多管理学者认同并加以引用论述的见解。他认为要改变现况以产生变化，存在着解冻、移动、再冻等三个阶段。解冻是打破已有的惯性，例如危机的产生常是打破惯性的转机；在这个阶段，成功的领导常扮演关键的角色；而在实际施行上，订立落日条款以减少抗拒，是常见的做法。移动是指往期望的状态移动，这个阶段，常有学习的过程，包含引进新思维、新制度、新方法及尝试与试验过程等。再冻则指建立完成各种运作机制后，组织依此机制作业，又再度形成新的惯性。

　　学者 Anthony 提出的分析计画、控制系统的架构，也广为流传，这个架构曾在信息系统领域中被广为引用。他将主要的管理活动分为策略规划、管理控制、及作业控制三种，并由此论述这些活动与组织目标与资源运用的关系。策略规划旨在界定 (或变更) 组织的目标，决定为了目标的达成所应取得的 (未来) 资源，及制定这些资源取得、使用、及配置的相关政策。管理控制在于确保组织资源作最有效的取得与使用，以完成企业的目标，这些活动含人际互动及确保使用资源的有效性及效率等。而作业控制则在确保特定工作及任务能有效的完成 (含效果及效率)。就管理层级而言，高阶管理主要从事策略规划，基层管理主要从事作业控制，而居中的中阶管理则着重在管理控制活动。

　　多看、多想、多讨论是增进管理知识经验与能力的有效方法，在学界，论文研讨或学术研讨会等，有许多公开的场合，提供了很好的讨论平台，常能听到不同的、具有启发性的见解。而在组织的各种会议或对谈场合中，也有许多的讨论平台，若能善加利用，常能激荡出新的想法以形成可行方案。故终身学习对个人而言，是十分重要的；团队学习文化的形成，对组织而言，也是十分重要的。